編輯導語：項目管理可以幫助項目團隊對工作進行有效管理，進而提升業務處理效率，降低時間成本，推動項目目標的實現。那麼，如何才能實現有效的項目管理？本篇文章裏，作者就項目管理一事進行了總結和梳理，不妨來看一下。
項目是為向客戶提供獨特的產品或服務而進行的臨時性任務，項目有兩個重要的特點：
一個是一次性的活動：項目有明確的開始和結束日期；另一個顯著的特點是獨特性的活動：交付的結果是獨特的，所以其過程中需要創新性的活動來保證交付這個獨特性的結果。因此：
修建一棟樓房是項目；開發一個新產品是項目；植樹也是一個項目。通過有效的項目管理，你將獲得更多的時間和更少的花費。
團隊在微觀層面做出的決策，在一天中的每個小時，都可能與預期產生差異：
與時間排期和預算之間產生差異；在最佳的或僅僅足夠的功能集之間產生差異；在擁有讓客戶滿意的產品或只是一個新產品樣品之間產生差異。在企業中，項目和操作是相對而言的，操作是周而復始、循環往復的活動，這種活動不需要創新。
舉個例子，鞋廠工人按照 SOP 標準作業指導書制造產品：
工人需要把鞋幫和鞋底粘在一起，用多少膠、施加多少壓力，操作指導書已經規定，日復一日、循環往復按照規定生產。
對於研發項目來講，通常可分為 4 種類型：
產品預研項目；產品開發項目；技術預研項目；技術開發項目。一、什麼是項目管理？產品開發項目不能孤立地優化，這些項目在資源方面存在依賴關系，也可能共享可以降低成本的協同效應。
項目管理是指在企業有限的資源下，通過項目經理和項目團隊的共同努力，運用系統的理論和方法，對項目所涉及的全部工作進行有效的管理。
項目管理是一項技能，用於管理項目以及項目之間的聯系，以優化整個項目。
也即，在整個項目生命周期內進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價等管理活動，以實現項目的目標。
1. 單項目管理使用跨職能團隊模型，通過定義項目經理和團隊成員的角色，在項目中建立團隊以取得成功。
成功的公司還會控制一個項目與另一個項目之間復雜的依賴關系，從而節省資源，同時幫助防止項目相互妨礙。
而單個項目管理的有效性一般通過三個方面來保證。
1）核心小組（Core Team）： 一般是指跨職能團隊。
核心小組是指有權開發特定產品的一個小型跨部門項目小組：
一個典型的核心小組有 5-8 個成員；有權也有責任管理所有與開發該產品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用為該項目服務的人員完成這些任務。
2）階段性審核過程。
3）結構化的管理方法：端到端的管理。
在項目管理上，如果一個項目的成功單純依靠人的自覺性來保證，是很難取得持久性的成功。
因為人是復雜性的，必須建立一套管理機制，用管理的確定性來應對人性的不確定性，才能帶來持續的成功。
下面是一個經典的項目管理案例。
有一個植樹搞綠化的企業，在公司內部設置有五個部門，分別是：
在植樹節前，公司總經理把各部門負責人召集在一起，召開了植樹項目動員大會，要求各部門緊密配合把這個項目高質量完成。
各部門經理回到部門後，又分別把任務分配給了部門中的小趙、小錢、小孫、小李、小周，也就是說在植樹項目中：
小趙的職責是負責運輸；小錢的職責是負責挖坑；小孫的職責是負責植樹；小李的職責是負責封土；小周職責是負責澆水。在植樹項目現場，雖然部門之間人員配合存在著這樣或那樣的問題，如：
小孫抱怨挖的樹坑太淺影響了植樹；或者植樹的小孫沒有把樹放直；封土的小李對植樹的質量不滿意，爆發了諸如此類的各種問題。但大家最終還是能夠配合起來，項目能夠緩慢向前推進直至結束。
幾個月後，公司發現所種的樹大面積枯萎死去，把死去的樹拔出來後發現，樹根上包的塑料布沒有被去掉，樹根最終因為吸收不到足夠的水分而死亡。
出了這麼大的問題，公司要追究責任，為什麼花了那麼大的人力、物力、財力，種的樹還沒有成活？
企業開始實施項目復盤，復盤是指企業在項目中後期通過回溯的方式，總結成功經驗或失敗教訓，為以後項目運作提供借鑒，防止以後項目再發生類似問題。
在項目復盤會議上，各負責人陳述了職責與實際工作情況：
負責運輸的小趙說辛苦地把樹從購買地運到了植樹現場，擺放得很整齊；小錢說我的職責是負責挖坑，我把坑挖得又圓又深，質量合格，出了這種事我沒有責任；小孫說我的職責是植樹，我負責把樹在坑中立得直直的；小李說我按要求把土封上了，而且還用力踩上幾腳，出了這種情況我沒有責任；輪到小周發言了，他說我的職責是澆水，我已經按照要求澆了水，出了這種事我也沒有責任。植樹現場的每個人都沒有問題，但結果是樹沒有成活。
在企業項目過程中，類似的現象也時有發生，項目結果是失敗的，但各個部門都能夠把自己成功“洗白”。
就上面植樹的案例而言，往常情況下，運到現場的樹沒有包裹塑料膜，所以在以往的部門職責中，也沒有明確要求哪個部門要把塑料膜解下來。
因此，各個部門按照原來定義的各自清晰的職責去種樹，樹是種上了，但由於塑料膜的原因，成活率大打折扣。
項目管理是“端到端”的管理，在起點就要明確終點的目標。
例如，種樹的終點目標是把樹種下去、並且要成活。
“端到端”管理的對立面是“段與段”，所謂“段與段”就是馬路警察，各管一段，雖然每段都不錯，但結果就是有問題。
項目管理端到端的思想就是要指定端到端的項目管理人員，而不僅僅是指定段與段的負責人。
就上面的種樹，如果公司以項目管理模式管理此事，就會指定一個種樹的項目經理，這個項目經理就是“端到端”管理者。
其重要目標是種上樹、並保證樹的成活率，而且會作為一項績效管理目標，甚至作為對其績效管理的依據。
在項目實施過程中，由於項目是創新性的活動，就會出現這樣或那樣不可預知的現象，因為項目經理的職責是保證項目最終目標實現。
作為端到端管理者，項目經理在項目現場，會根據項目現場出現的新情況進行管理和決策，直至最終目標實現。
2. 項目群及項目群管理當多個團隊管理相互關聯的項目時，公司會擴展到項目級別，是指把項目鏈接在一起並作為一個整體進行管理，也即項目群管理。
相互關聯的項目一般體現在兩個方面：
產品針對相同或類似的市場；產品基於相同或類似的平臺和技術。項目群管理是一種能力，它允許公司通過巧妙地管理各個項目和產品之間的協同作用和依賴關系，交付成功的新產品或服務。
項目群是一組相互關聯的項目的集合；項目群管理是指對項目群進行統一協調和管理，以保證項目群整體績效最大化，而不是單個項目績效最優。註：項目群和項目組合概念來源於美國項目管理協會制定的 PMBOK。
以項目群（新產品開發項目）為例：
新產品開發項目可以看作由各個領域子項目組成的項目群。
一個項目群配備一個產品開發項目經理，負責項目群的管理；各個領域子項目的項目經理作為產品開發項目的核心代表，由他們負責領域內單個項目的管理。這種項目群管理方式能夠方便地實現：
各單個項目之間的信息共享；協調項目之間的依賴關系；解決項目人力資源共享和衝突的問題；共享對外溝通渠道；避免獨立管理單個項目存在的風險。3. 項目組合及項目組合管理項目組合是為實現組織戰略目標而組合在一起的項目、項目群和其他工作，項目、項目群是項目組合的一個子集。
它是站在整個組織層面上，對現行組織中所有的項目進行計劃、組織、執行與控制的項目管理方式。
項目組合中的項目/項目群不一定彼此依賴或有直接關系，這點與項目群中各項目之間的依賴關系是不同的。
項目組合管理繼承了單項目管理中的理論和方法，不同的是，組合項目管理把關註焦點從單個項目內部轉向多個項目之間，強調了項目之間、項目與組織之間協調一致的關系。
項目組合管理通過項目/項目群的組合，合理分配組織的有限資源，實現資源效益最大化。
以某廚房家電企業為例，所有項目都是為實現企業業務目標服務的，這些項目、項目群之間可能有依賴關系，也可能沒有依賴關系。
但都要由企業來管理，通過協調、指導和決策，保證這些產品開發項目和項目群的方向和資源配置。
項目組合關註的是選擇做哪些項目，項目群關註的是如何把已經決定要做的項目完成得更好。
二、什麼是「管道管理」（Pipeline Management）？管道管理是指結合企業的業務策略，對比分析核心業務和非核心業務，實現開發項目的優先級排序，以及所有資源的動態平衡，最終使投資效益最佳。
管道管理將產品戰略與項目管理/職能管理聯系起來，從而更合理地部署企業內與開發相關的資源，包括人員、重要設備、輔助設施等資源。
隨著企業競爭壓力的增大，企業就必須超越項目級的成功管理，而要對研發的投入作整體管理，這就需要在產品開發的投資結構平衡中進行更有效的管理。
為了達到這種平衡，企業必須設法使其開發管道處於最優性能水平上，必須作出更加完善的資源分配決策，以反映各項目之間的相互關系。
企業不但要考慮某一特定產品機會的優勢，同時要考慮怎樣才能讓項目總體結構適應企業的產品戰略前瞻。
此外，還應更有效地將產品開發決策整合到職能部門預算中去，因為職能部門預算是企業運作計劃的一部分。
因此，對於在多個競爭資源的項目之間進行有效地平衡資源而言，管道管理是必要的。
管道管理主要針對下述這些問題：
產品戰略與實際的企業能力和資源脫節；職能部門的預算與項目計劃不一致；出現始終延誤項目進展的組織瓶頸；缺乏按計劃補充項目所需的人力資源；長期的“救火”現象等。管道管理主要通過以下三種活動來實現：
1. 戰略平衡戰略平衡將產品戰略與企業的能力和資源緊密地聯系起來，它是一個反復疊代的過程，目的是選擇出有利於企業發展目標及可行的開發項目。
對眾多機會制定優先順序；對企業能力進行調整，以期拿出新產品。在各個團隊層面上，明確領導者在決策過程中所扮演的職責，可以改進項目管理。
在流程早期定義項目的關鍵參數，然後制定清晰的升級路徑以幫助項目經理在團隊開始偏離項目目標之前讓他們重回正軌。
戰略平衡限定了集成組合管理團隊（高層決策團隊）在階段性審核過程中的決策授權，也限定了職能部門管理者有關資源分配的決策授權，從而避免官僚成分對產品戰略的幹擾。
主要使用了三種工具：
1）項目總體進度表
進度表是一個優化的開發主導計劃，是產品戰略的具體化：按時間排序的項目暫行進度表。
因而在階段性審核中，它被用作各核心小組分配和特許資源的依據。
根據核心小組階段性審核材料、管道載量分布情況及戰略方向的調整等，進度表會不斷地得到更新。
2）管道載量分布圖
用於控制和維持管道的平衡，以便在最大限度上增加產品開發的輸出。
在戰略平衡過程中，該分布圖用於制訂項目總體進度表，使之與企業所擁有的與開發有關的資源和技術容量相吻合。
在開發的全過程中，該分布圖一直作為控制和管理開發管道及職能部門管道的依據。
總體管道載量分布圖作為總體管道載量的上限，用以保證項目和各職能部門的需求不會超出公司的資源容量。
為重要職能部門進行監控的各職能部門管道載量分布圖會定期修正，以確保職能部門和技術技能之間保持平衡，避免產生“瓶頸現象”而降低整個管道的速度。
3）同步化的職能預算
與傳統的職能預算的形成方式不同，它不是將各項目、各職能分散、單獨地看待，而是通過戰略平衡，把各項目和各職能部門的需求（如維修保養、追加投入、主要設備、過程改進等等）作為輸入項目，在企業有限的資源和資金內進行調配。
項目之間、職能部門與項目之間不再為爭取企業的有限資源而競爭，相反，鼓勵它們互相合作，爭取在整體戰略上，以有限的資源創造出最大的效益。
但是這些同步預算必須具有一定的靈活性，使資源可以順利地從一個職能部門轉到另一個職能部門，以應付不可預計的項目差錯。
2. 管道容量控制通過增加階段性評審過程中的決策透明度，來實現資源分配的微調。
雖然許多公司都設有階段性評審，但都未用於優化開發管道，因為每個項目都是獨立進行評審，而完全不考慮其它項目,因此就造成了管道的堵塞，
例如：
市場部只有招架的能力：一方面盡量滿足一線的各種緊迫要求，另一方面，還要在其它產品的上市方面下功夫；采購部也正超負荷運轉，致力於解決賣方交貨問題及盡量減小價格波動；一些研究和開發部門的關鍵人員常常被召去解決一線出現的問題和產品生產線上的問題；由於與其它項目重復，導致在瓶頸區域如進度、人員能力、交付周期等 方面的原因導致延誤，盡管核心小組成員多方努力，局面還是難了挽回；高級管理層不得不從其它項目抽調資源以解決項目的問題，因而引起其它管道混亂,很多項目處於”救火”狀態。影響管道容量的因素主要是三大因素：技術穩定性、變更控制力度、項目管理水平。
只有收集了必要的跨項目的數據和資料，階段性評審工作才得以加強，IPMT 團隊才能夠優化整個管道的運作，優化的原則如下：
最佳實踐表明任何組織應該把資源容量的 85% 分配給承諾的項目；剩余 15% 用於職能提升、教育以及非計劃項目；有效的組織資源平衡（不是超負荷）導致更有效的資源利用。3. 協調項目與職能部門的交接確保無論是短期內還是長期內，職能經理都能使項目資源在企業裏得到最大程度的流動。
職能經理對通過他們各自部門的項目工作量負責，實際上，他們管理著開發管道的一個部分。
協調職能交接的目的是不斷優化管道以達到最大可能的流通量。在這種環境下，職能部門和項目是整合在一起進行考慮的，沒有完全區分開來。
各職能經理共同努力，爭取有更多的項目通過整個管道。他們不再僅僅關心各自的部門，而是積極地配合上遊和下遊職能部門迅速解決各種各樣的問題。
協調職能交接要考慮到涉及所有開發相關部門資源需要的執行行為，包括：
產品開發；技術開發；產品輔助活動，例如：市場支持、生產故障排除和持續的監理等；也應考慮一些重大的舉措，如實施新的技術體制和改進開發過程等。上述各種活動，只有產品開發活動由核心小組和階段性審核小組負責完成，其它的活動將完全依賴於各職能經理根據具體情況通過戰略平衡來完成。
為各項目安排人員常常是很困難的，因為每個核心小組通常都希望得到最好的人手，而且希望得到的數目也比實際上真正需要的多。
這樣，在保證職能部門目標的前提下，與各項目的核心小組成員共同努力，合理地分配有限的資源就成為職能經理的職責。
與相關核心小組成員的密切合作，使部門經理能夠確保每個項目計劃都是高效的並且是可以實現的。
如果他們能運用過去的經驗（如對以往項目周期的認識等）著手制訂切合實際的計劃，那麼，他們的工作便簡單多了。
同時，職能經理還必須為非產品開發行為配備人力資源。
高績效團隊對於項目群管理至關重要，然而，大多數公司低估或忽視了高績效團隊合作帶來的好處和機會。
高績效團隊合作是世界一流技術公司 DNA 的一部分，對項目管理的有效性至關重要。
當然，也有許多低績效團隊英勇地將產品推過終點線的例子，但是往往會付出更高的機會成本：
硬成本：
軟成本：
從敏捷的角度來看，團隊應該是自我管理的。
要通過改進項目管理進行創新並將成功的產品推向市場，需要做以下四件事：
1）實施跨職能團隊模型
實施跨職能團隊模型是優化項目績效、確定減少周期時間的機會以及確保更廣泛的團隊（也稱為擴展團隊）有效運作的最有效方法。 當團隊規模龐大且地理位置分散時，這一點尤其重要。
團隊的多地分散管理已成常態，實施跨職能團隊模型可以優化項目績效、減少周期時間，以及確保團隊有效運作。
跨職能團隊模型由四到六個職能領導組成，通常來自項目管理、產品管理（產品負責人）、工程、設計和質量保證，他們分擔在既定目標內交付項目的責任。
這個由項目經理領導的跨職能團隊經常開會，負責與地理上孤立或處於次要職能的擴展團隊進行溝通，項目經理在這一領導角色中至關重要。
為每個項目創建一個項目團隊車輪有助於澄清跨職能團隊和支持組織之間的關系。
2）為跨職能項目管理團隊創建明確定義的角色和職責
隨著公司規模的擴大和地理範圍的擴大，對角色和職責的詳細定義成為項目管理中越來越重要的組成部分。
清楚誰在做什麼？什麼時候做什麼？將使團隊能夠專註於創新和將產品推向市場所需的工作。
3）賦予項目管理跨職能團隊高級別權力
賦予團隊很大的責任是吸引最優秀人才的戰略投資，高績效團隊由高績效者組成，無論是個人還是團隊。
高績效者因責任感而茁壯成長，因此，如果你讓團隊承擔責任，你將提高留住最優秀人才的能力。
4）營造信任與協作的文化
只有在信任和協作的環境中工作，團隊才能在項目管理中取得高績效。
當團隊知道他們可以在不涉及政治的情況下發布壞消息（以及緩解和解決建議）並且不玩弄數據或指責時，他們就會實現高性能。
他們專註於解決問題，而不是找出罪魁禍首並責怪他們。
三、總結：項目管理能力提升了，產品開發就一定能成功？項目管理的成功不等於產品的成功，項目管理的成功表現在進度滿足要求，開發費用降低，企業獲得了必要的知識、經驗。
但對於產品開發項目來說，最終的目標是實現產品的市場成功、財務成功。
企業的需求管理、產品規劃、產品立項和產品開發以及上市管理，都會影響到產品的市場成功。
因此，卓越的項目管理能力需要依托卓越的平臺來支撐，包括：
正確的戰略指引；成熟的產品管理體系；成熟的技術管理體系；成熟的能力保障體系；成熟的績效管理體系。這些保障體系能夠：
幫助企業減少緊急需求的數量，避免產品開發中需求的臨時變更；還能提供高質量的產品路標規劃和資源規劃，保證產品開發方向正確，減少資源衝突和版本過載。通過平臺化的產品管理戰略，讓產品開發更能夠做到“多、快、好、省”（產品多、速度快、質量好、資源省）。
實現多個項目共享一個技術平臺，快速推出面向細分市場的產品，同時產品質量得到保障、開發成本得到有效控制。
產品開發項目的持續成功，離不開人的能力，特別是項目管理能力和各領域的資源能力。
職能部門經理是構建卓越的資源能力的主體，包括輸出合格的工程人員和核心代表、打造高效的領域流程。
比如，硬件開發部經理、軟件開發部經理、供應鏈部門經理分別要打造卓越的硬件開發子系統、軟件開發子系統、供應鏈子系統，並提供支撐流程運作的相關工具、方法、設備等。
職能部門經理要與人力資源部門一起制訂員工培養計劃，使能力建設的規劃匹配業務發展的需要。
業務是由一個個項目構成的，職能部門的能力建設要為項目服務，因為項目經營的好壞會直接影響到業務目標能否實現。
項目經營的好壞，除了與人的能力有關，還與人的意願有關。
因此，績效管理在項目管理中的作用也不容忽視。
很多項目經理經常會抱怨自己有責無權，項目團隊難以管理。
造成這種問題的原因有很多，其中常見的就是缺乏規範而有效的項目績效管理和激勵機制，不能調動團隊的積極性，團隊缺乏一致的目標和積極的團隊文化。
#專欄作家#衛Sir，公眾號：簡一商業，人人都是產品經理專欄作家。關註智能硬件領域，擅長市場分析、產品設計開發、生產管理等，喜歡閱讀和爬山。
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