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文丨itlaoyou-com
深夜十點下班，金宇生關上了錢大媽店鋪的鐵閘門。
一年半前，金宇生與三位朋友每人出資約10萬元，加盟錢大媽，在上海開出一間50平米左右的門店；彼時，錢大媽也在上海加速擴張，向著“門店數300家”的大關衝刺。
錢大媽加速擴張之際，金宇生的店面虧損數字卻在不斷飆升，“一個月最多能虧7萬元”，在每人的虧損都超過20萬元後，合夥人們也逐漸失去信心，最終選擇“分道揚鑣”。
加盟商“血虧”的案例已比比皆是，錢大媽卻仍在瘋狂招商。
海水與火焰。
走出珠三角後，錢大媽自2020年起開始新一輪大擴張：從去年7月到今年2月，錢大媽門店凈增長1000家，總門店數超過3000家。
瘋狂擴張背後，錢大媽已屢次被傳將在港上市，估值最高達250億元，接近每日優鮮上市前估值，而後者是一家立足社區的前置倉企業。
自新冠疫情爆發以來，社區電商賽道猶如烈火烹油，巨頭參戰社區團購，叮咚買菜、每日優鮮接連上市；“不賣隔夜肉”的錢大媽，也成為“風口上的豬”，被資本熱捧。
但熱捧之下，錢大媽是否值250億元？
傳統肌理確認完最後一筐活魚的重量，劉超當天的收貨工作基本收尾。
從每天中午一點到下午五點，錢大媽大倉的車輛進出變得頻繁起來，供應商正在集中交貨，“我在水產倉工作，因為活魚需要清洗、去鱗，司機往往會更早送到貨”，劉超說。
據地歌網了解，在上海，錢大媽的水產凍品品類有12家供應商，涵蓋鯽魚、白水魚和黃花魚等活鮮，還有龍蝦尾、蝦仁、雞翅中等凍鮮。
以水產凍品的12家供應商為例，其中供應雞翅中的上海銀龍食品有限公司，是聖農集團旗下的合資企業，而聖農是國內最大的雞肉生產加工企業之一；為上海錢大媽供應鴨副產品（鴨血、鴨胗）的華英集團，則是國內知名的鴨業上市公司。
錢大媽水產倉
顯然，錢大媽在選擇供應商時，也是向源頭廠家“靠攏”。
錢大媽選擇的供應商以頭部玩家為主，商品質量和品牌效應也因此得到保障；但反映到商品價格上，錢大媽卻並不占優。
根據地歌網對比發現，以上海為例，錢大媽門店在售的冬瓜1.5元/斤，叮咚買菜上為1.2元/斤；錢大媽門店的香蕉售價5.7元/斤，叮咚買菜上為4.99元/斤。
叮咚買菜主要是到家模式，每單履約成本平均都在20元左右，而為何主營線下業務的錢大媽，商品價格上的優勢，還不及前置倉到家模式？
問題出在供應鏈端。
錢大媽的商品從供應商運送到門店，平臺會按一定比例加價，“果蔬的加價率在5%-6%之間；水產品類加價率會接近30%，因為活魚需要加工，僅損耗率就有15%-20%”，一位錢大媽人士告訴地歌網。
另外，為保證門店的盈利空間，錢大媽還依據門店客流的多少，劃分了不同的商品價格：客流越高，加盟商加價空間越大、商品毛利率越高。
不過，為提高毛利，平臺、加盟商的加價並非新鮮事，前置倉為保證每單毛利率還設置了起送門檻，美團、多多等社區團購巨頭也在今年提出“商品正毛利”目標。
因此，平臺加價並非核心原因，真正影響商品價格的，是供應商自身。
無論原產區還是源頭廠家，在線下經銷體系穩定之際，頭部品牌的價格體系也高度成熟，而這套價格體系，也是建立在經銷商、批發商層層加價的傳統模式之上。
頭部品牌給到的商品出廠價，也要維護原有的經銷價格體系；但對平臺而言，這一價格並非“源頭價”，也難以在渠道競爭中占據絕對優勢。
錢大媽門店商品價格不具備優勢，在剔除平臺、加盟商的加價因素外，問題就源自於供應商給到的出廠價並非業內“最優解”。
不過，錢大媽無意撼動傳統的價格體系。
錢大媽以統一的出廠價，再按照一定比例加價後對外銷售，這也是為何錢大媽部分商品的價格，甚至比叮咚買菜還高。
當然，采購僅遴選頭部供應商，錢大媽或許是在試水“商品精選”路線，但“錢大媽的商品是不是精選”，這由誰來決定？
在sku數量上，一間50平米的錢大媽門店，商品sku平均在300-400種之間，這與叮咚買菜單倉近1000種sku相比，差距明顯。
多sku意味著多供應商，各家供應商也能在內部競爭中“優勝劣汰”，因而角逐出誰供應的是“精選商品”，例如多多買菜就通過在供應商中比價，再選擇價格最低者采購。
顯然，錢大媽的同品類供應商數量少，供應商庫無法展開良性的內部競爭，錢大媽又如何保證“商品精選規則”足夠完善？采購的商品會是同品類中性價比最高的嗎？
這些問題要被打上大大的問號。
平臺加價賺取毛利、sku數量遠少於同類競品、供應商出廠價優勢不明顯……供應鏈端出現的種種問題，最終就會被加壓到錢大媽的銷售端。
門店“陷阱”“上海三分之二的門店都在嚴重虧損”，一位錢大媽加盟商向地歌網透露。
張頌明就是這三分之二中的一員。在蒙受虧損之際，張也使出渾身解數彌補虧損，他甚至親自去總部學習了一周的豬肉分割技術，以頂替店內工資最高的分割師。
張頌明告訴地歌網，成本之外，客流量的多少，是衡量錢大媽門店盈虧的重要標準，“一家門店客流量能穩定在800人左右，就能擺脫虧損。”
在錢大媽的規則裏，門店客流與商品單價高度掛鉤。
在內部，錢大媽會依據客流量將商品定價劃分為a、b、c、d四檔，對應著由高到低的四種商品毛利率。
新店開業前三個月是d價，蔬菜、肉、水果三類產品的價格必須“平進平出”（銷售價只能等於或低於商品進價）；三個月後升級為c價，這也是錢大媽宣傳的“爬坡期”，加盟商要在這段時間裏，將晚上7點前的客流穩定保持在600人以上，才能拿到b價。
為了拿到“漲價權”，店主們也全力以赴。張頌明就表示，為吸引客流，他甚至將店內商品價格降到“擊穿底價”，例如打折後的豬腿肉賣9.9元一斤，“這幾乎就是甩賣。”
因此，一旦加盟錢大媽，加盟商的首要任務就是“拉新”，因為客流量對應的毛利率檔次越高，盈利可能性越大；但降價又是引流的利器，加盟商要為此犧牲毛利。
大量的加盟店店主還向地歌網表示，即便提升到b價，加盟商依然要仔細控制好成本支出，否則就只能在盈虧平衡線徘徊，“一旦人流下降，（等級）還得調回去。”
可見，由於錢大媽規則的設定，加盟店客流量與商品單價是一對矛盾關系，總是“一升一降難兩全”；長此以往，這也將大量加盟商拖入虧損漩渦中。
不過，平臺規則之外，加盟商虧損背後還隱藏著商業模式問題。
如前所述，錢大媽門店內的sku僅300-400余種，且只有果蔬、肉禽蛋、水產品類等農鮮產品，線上業務才售賣米面糧油等標品。
錢大媽門店內
錢大媽聚焦於農鮮品類，雖然是消費者剛需，但農鮮產品損耗大、毛利低，因此無論錢大媽還是叮咚買菜，都會發力源頭直供，通過壓縮中間成本提高毛利。
即便如此，前置倉和店倉一體模式仍難盈利。
農鮮產品毛利太低，平臺需要更多SKU來提高利潤，例如快消標品等。每日優鮮CFO王珺就曾表示，前置倉如果只做單品類，永遠無法盈利。
現在，錢大媽門店的商品數量和種類未見擴張，再加上平臺各類規則的限制，加盟店的盈利空間自然會被進一步壓縮。
況且，錢大媽門店還面臨著“觸手可及”的經營天花板。
在果蔬農鮮上，消費者基本都是“一次性消費”，並且有前置倉、社區團購等多選擇；與競對相比，錢大媽又占不到商品價格的優勢，甚至部分品類上的整體性價比都處於下風。
這也影響了錢大媽門店的客流上限。
一位在上海開店一年多的錢大媽加盟商告訴地歌網，自己門店的7天內平均有效客流（門店19點前的客流）約為500多名，只有大促期間客流量會破千。
據地歌網調研後發現，有很多門店都面臨“客流難起量”的問題。
500多人的日均客流，這一數字沒法讓加盟商拿到平臺規定的b價，以及更高的毛利率，而很多加盟商都被隔絕在從c到b的“提價”門檻，只能再犧牲毛利來降低商品售價。
惡性循環。
門店SKU數不足、客流天花板上限低……在加盟商持續虧損的冰山下，錢大媽面臨著商業模式難突圍的本質問題。
更重要的，和前置倉、社區團購相比，錢大媽的線上業務存在感幾乎為零。
彌天大謊？對於線上化，錢大媽並非沒有過雄心壯誌。
自2017年起，錢大媽就先後推出前置倉和無人貨櫃項目，到2018年上線社區團購業務；再到去年，錢大媽成立“錢小鮮”電商公司，獨立運營社區團購項目。
多點出擊，但收效甚微。2019年，錢大媽的無人貨櫃和前置倉項目雙雙關停，社區團購業務在運營一年後的總日單量僅突破100萬單。
如今，錢大媽還保留著“次日達”項目，但整體占比極低。
“上海錢大媽每日的電商銷售額約為10-15萬元，占總銷售額的比重在3%-5%之間”，一位知情人士透露。
在門店端，張頌明告訴地歌網，他已經關閉了“次日達”業務，“電商毛利率不到10%，還需要專人來分揀、處理售後，成本太高。”
加盟商不支持、銷售占比低，錢大媽的線上化之路並不好走。
實際上，錢大媽門店下單支持微信支付和支付寶，大倉端也有著完善的OA系統，但僅僅是搭載上基礎的技術工具，錢大媽還遠談不上線上化。
例如在數據處理上，如果門店端只提供簡單的數字支付，錢大媽所沈澱的交易量，PV（頁面瀏覽量）UV（獨立訪客數）、加車率（將商品添加至購物車的比率）、復購率等數據，幾乎是“一無所有”。
況且，僅憑借大數據的殘片和斷點，平臺也很難勾勒出完善的用戶畫像，就更談不上利用大數據指導門店經營、提升整體運營效率。
表面上，線上化是技術問題；本質上，線上化是組織問題，零售數字化的解決方案不能只是“技術工具+傳統渠道”，但對上遊供應鏈的一級、二級批發商不做改變。而改造傳統的供應鏈，這考驗著企業的商業創新能力。
在商業創新上，前置倉和社區團購都走得更遠。
每日優鮮與叮咚買菜起家於線上，兩家企業通過“城市內分布前置倉”的模式，逐步實現商品“30分鐘配送到家”，甚至時間更短，並且在供應鏈上強化產地直采，改變傳統鏈路，讓利消費者。
以叮咚買菜為例，截至目前，叮咚買菜已經建立的生鮮直供產地達350個，產地直供供應商超600家，其80%以上的商品均來自產地直采。
前置倉的創新在於挖掘了消費者的“即時購買”需求，並通過深入到產區的“買手”和生鮮基地，不斷深入改造傳統供應鏈路徑。
另外，如疾風烈火般擴張的社區團購平臺，在發力源頭直供的同時，還在履約端采取社會化協作，打造出有別於自營倉配的新模式。
社區團購的中心倉是從專業物流園區租用，在網格倉上采取加盟制，自提點為分傭制，平臺將整條鏈路的倉配成本，分攤到各個環節；這也使社區團購的單票履約成本，遠低於傳統快遞。
社區團購構建起新的鏈路，並在規模上碾壓錢大媽。
以美團優選為例，在成立一年多的時間裏，美團優選已經覆蓋全國超2600座市縣，而錢大媽目前覆蓋的城市數量，僅有20多座。
顯然，無論前置倉還是社區團購，兩種模式都立足於“線上+線下”的交易場景，並且在履約、供銷環節上都有創新。
反觀錢大媽，雖然對原有供銷鏈路進行了改良，但並沒有開創新的零售鏈路，甚至線上業務都是折戟沈沙。
同時，在門店加盟制、供應鏈加價等種種細節下，錢大媽更像是 “升級版菜販子”，在供應商和加盟商之間收取“進場費”（加盟費、保證金），賺取商品進貨價差，在供銷環節中充當著“連鎖中間商”的角色。
如前所述，錢大媽的估值接近於上市前的每日優鮮，而這一數字，應該是資本市場給到一家“互聯網公司”的估值水平。
論商業創新、線上化水平，錢大媽還是“失之毫厘謬以千裏”；而現階段，錢大媽卻是以“互聯網公司”的估值衝刺IPO，這在資本層面並不合理。
新冠疫情爆發後，社區電商行業被資本看好，投資機構不斷尋覓優質標的，基礎穩固的錢大媽也被捧為“寵兒”；再加上社區團購的衝擊，錢大媽也可謂加急上市。
不過，在商業模式上，資本市場真的會“聽信”錢大媽的“彌天大謊”？
據多位接近消息人士向地歌網透露，錢大媽目前願意以更低的估值去融資，“只要能融到錢，（估值）降到50億元也可以。”
以局外觀之，錢大媽正處在危機的邊緣：近雷在供應鏈非源頭化、加盟商廣泛虧損，遠憂則在線上大數據化缺位、現代企業制度治理低下（詳見地歌網近期調研內容）。
註：應受訪者要求，文中金宇生、劉超、張頌明為化名。