小佛爺說
大多數人都想在最重要的時刻拿出自己最好的表現，比如當公司的成功取決於自己的項目結果時，當團隊績效將決定客戶是否續簽一個大合同時。但在很多時候，當團隊最需要成員充分發揮才能、給出最合適的高質量成果時，成員反而會回到只求穩妥的狀態。這個問題很難發現，也非常普遍。但是，團隊若能清楚了解其背後原因，就可以采取措施，避免績效壓力帶來的有害影響，從而在最重要的時候持續取得好的表現。
壓力重重會怎樣？
在壓力下工作時，人們會很自然地想到最後期限，即時間壓力。但問題並不在於時間壓力。面對績效壓力的優秀團隊通常會有完成工作所需的充裕時間和其他資源，因為項目非常重要。問題是，這個時候他們無法有效地使用這些資源。
這個問題是極其反直覺的。把工作做到最好的壓力難道不是促使你去把工作做到最好嗎？我的研究表明，在一開始的確是這樣，這個階段人們高度投入到任務中，尤其註意項目規劃和團隊溝通。在早期的會議中，團隊成員會向所有人征求意見。他們使用故事和比喻來充分說明自己的想法，並相互質疑和挑戰。團隊負責人會要求具備專業知識的人來唱反調，有意識地激發討論。
但是，項目的重要性通常也會在團隊成員、老板和客戶之間催生焦慮。我的研究表明，隨著壓力增加，個體會趨向於規避風險。團隊認為該項目非常重要，不能失敗，因此會選擇輕松達成狹義上的績效指標的常規方法。我觀察的團隊不論客戶是誰、團隊規模和項目復雜程度如何，全都出現了這種現象。
但關鍵在於，這種變化在當時是看不見的，因為在表面看來，團隊似乎像以前一樣在繼續前進。但如果像我一樣更深入地看一看，這個模式的元素就會變得清晰起來。
隨著項目推進，團隊漸漸在討論時回避不同的聲音，一味追求達成共識。當然，每個項目都必須完成，因此團隊會在某些時候嘗試確定一個解決方案也是理所當然的。但在背負巨大壓力的情況下，例會上發言的人數會減少，而且發言時會采用有力的、通常是定量的論據，而不是逸事和比喻。
比起繼續提出新的想法，他們更希望確定別人的建議是有效的，會問出“這樣做通常會有怎樣的效果”或“有沒有使用這種方法成功的例子”這樣的問題。對創新和即興發揮的熱情會讓位給對嚴格的專業精神和面面俱到的關註。
參與者依然覺得是在進行討論，但實際上只是他們在努力讓所有人都同意，最佳路線是風險較小的選項A，而並非更優化的選項B，然後依照A方案推進項目。
每個人都在不知不覺中開始服從權威。隨著壓力的增加，團隊將不再努力征求每個人的意見，而是默認遵循傳統的等級。團隊專家願意將權威讓渡給團隊負責人，不這麼做的人被同事指責為行為出格。團隊負責人不再動輒讓初級成員做事，可能會親自完成更多工作，甚至包括運行統計軟件或對報告進行編輯潤色等任務。
每個人都重視共有的知識甚於專長。在加大的績效壓力下，這種團隊中常見的趨勢會被大幅放大。但不幸的是，客戶判斷某個復雜產品或服務質量的標準之一，就是解決方案在多大程度上是為自己量身定制的。某辦公室設計公司的一名項目經理說：“如果客戶發現自己拿到的是沒有結合自身情況的通用型方案，就會覺得受冷落了。”
該怎麼辦？
一家軟件初創公司的創始人給我講了下面這個故事。該公司的開發團隊有五名成員：兩名公司創始人，一位經驗豐富的工程師，還有兩名新的初級成員。有一個項目旨在從一家大型客戶贏得合同，而團隊的一個初級成員曾經在客戶那裏工作了四年。項目開始時，所有五個團隊成員都參與了頭腦風暴。但是隨著這家初創公司更多的資源投入到項目中，壓力越來越大，常見的情景逐漸顯現：初級成員的貢獻減少，工程師的分量增加，兩個創始人開始依靠過去有用的可靠方法。
但幸運的是，這個團隊的另一位創始人突然被叫去海外參加家族的一場婚禮。在這段休息時間裏，他與妻子仔細琢磨此前的經歷，然後意識到發生了什麼。團隊得以糾正了參與問題，讓曾在客戶那裏就職的初級員工的重要知識充分發揮了作用。
這樣的結果並非常態，因為承受績效壓力的團隊很少有機會反省。但是，沒有這麼做，並不意味著不能這麼做。正如前述創始人及其妻子意識到的那樣，避免這一陷阱的關鍵是要意識到自己步入了陷阱。團隊可以采取各種措施來做到這一點，並確保擁有重要信息的人加入，且不會被邊緣化。
團隊中要有十分了解客戶的成員。這個人具有關於該客戶的專業知識——不僅是有關客戶的系統或策略的技術知識，還包括對客戶企業文化、權力結構、非正式工作關系、個體偏好和工作風格的洞見。這些信息在內部項目中同樣重要，但通常被認為是理所當然的。
如果你的組織中沒有人以前與客戶合作過（或曾在客戶那裏就職），那麼請嘗試讓客戶方的聯絡人加入團隊。這麼做不會像很多人想的那樣增加壓力，反而會減少壓力，因為會使每個人都不再專註於證明結果的合理性，而是關註針對客戶的需求制定最佳解決方案。
從一開始就知道每個人應該做出什麼貢獻。即使團隊成員經常一起工作，也要為每個項目舉行強制性的啟動會議。同事間彼此很了解時很容易跳過這一步，但這是不對的。我的研究表明，即使是有過廣泛合作的人，也不一定了解隊友在某一領域的專業知識。如果後來發現同事間彼此的了解程度實際上並沒有預想的那麼深，他們就會感到懷疑和失望，使情況變得更糟。
為了避免這種問題，一位經驗豐富的咨詢合夥人會在新項目開始時讓每個團隊成員創建一個貢獻記分卡，根據每個人的特定專業知識概述自己可能做出的貢獻。記分卡構成了團隊啟動會議的基礎，可確保所有人員的相關專業知識得到發掘和認可。這位合夥人解釋說：“我認為這使我們擺脫了按默認情況工作的狀態。一般默認按身份時，會講究誰說話最大聲，誰有英國口音，誰說話富於表現力。而我們默認的標準是：誰具有這種知識。”
通過檢查確保每個人真的都在作貢獻。正式的檢查可以像回顧一樣簡單，可以在有了一兩個階段性成果之後進行，然後將每個人的預期貢獻和實際貢獻進行比較（這就是前述經驗豐富的合夥人所在公司的做法）。通過這種方式，團隊成員可以查看自己是否在對客戶專家產生足夠的影響，或者冷靜地細想是否不應該這麼做：項目的性質改變了嗎？某些專業知識的價值是否低於預期？
一位金融服務業高管采取了更為正式的做法。她解釋說：“我將團隊中最受信任的人確定為協調員，讓他（或她）負責了解每個人的潛力，並確保潛力能充分發揮。有人在討論中被壓制，這種事情顯而易見。但協調員需要了解人們未能參與的更微妙的體現。必須單獨指派一個人來做這項工作。團隊中的職責不能分散，否則責任無法落實。”
花時間讓情況回到正軌。那位經驗豐富的咨詢業合夥人這樣說：“如果在一開始讓錯誤的人對項目擁有過多控制權，或者將項目推向適合他們但不符合客戶最大利益的方向，那就必須停止、重置、更改計劃，並對方法進行重新思考。當時是會覺得很痛苦，因為感覺就像原路返回，浪費了資源。”
這位合夥人發現，重新思考很可能需要局外人的幫助，即從人事或通信等職能部門臨時調來的中立者。他解釋說：“要想在沒有外部幹預的情況下打破現有模式不太容易，在政治上太過敏感。”中立的顧問會參加團隊會議，並與成員單獨交談，以求弄清問題所在，然後將調查結果反饋給整個團隊。這個時候，如果一些成員的貢獻與客戶的需求並不匹配，團隊可能會要求他們退出。
讓獨特的知識更容易為團隊所接受。擁有少見專業知識的人可以采取措施，避免被邊緣化（不要只是對其他同事提要求）。在一個更籠統的框架中介紹特別的信息，可以幫助焦慮的同事理解並重視他們的貢獻。
來自某非營利性醫療機構的一位女士使用了這種方法，將自己對當地情況的了解介紹給來自全國性機構的團隊同事，後者正考慮該采用哪些方法來鼓勵該女士所在都市區的人們多做運動。大家討論中的一個建議是鼓勵人們多騎自行車，但這位女士可以想象得到，除非在現有的自行車道上安裝路燈和監控攝像頭以提高安全性，否則這個建議行不通的。
然而，她關於安全問題的觀點卻無人理睬。她意識到，不必談及“自行車道安全裝置”（對她的同事來說這似乎偏離了主題），而是應該談談“消除健康生活的障礙”，以同事們更熟悉的方式表達自己的擔憂。她開始以類似的方式提出建議，來解決當地街角市場缺乏新鮮蔬菜的問題。通過這種方式，她得以幫助團隊運用集體智慧應對當前的問題。
俗話說“沒有壓力，就沒有鉆石”。我絕不建議人們回避壓力巨大的情況。甚至也不建議在這類情況下試圖減少壓力。我的研究還證實了一項直覺：在最重要的時候取得成功，在關系重大的時候把工作做得最好，這樣的機會是驅使人們更加投入、更加努力、面對艱難險阻時堅持下去的根本動力。
如果能更好地了解可能破壞團隊最佳意圖的反作用力，正在為不可失敗的項目努力工作的團隊就可以用需要的工具武裝自己，保持最佳狀態，直至任務完成。
關鍵詞：領導力
海蒂·加德納（Heidi K.Gardner） | 文
海蒂·加德納是哈佛商學院工商管理學助理教授。
永年 | 譯 蔣薈蓉 | 校 時青靖 | 編輯
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