相信大家都聽說了，現在有些地方缺集裝箱缺的，已經到了火燒眉毛的程度。
一些海運航線上漲近10倍，仍然是“一箱難求”。現在更是一天一個價，熱門的40英尺集裝箱比一輛五菱宏光EV還貴。
有外貿公司的人說，現在訂一個集裝箱比住八星級酒店還要“奢侈”。
有人實在是等不起了，真的從國外把上萬只空箱子拉回了寧波港，算一下一回+一去的成本，竟然比訂國內箱子單去一趟成本還低。
但奇怪的是，另一些地方上萬只箱子堆積如山卻無人問津。
比如澳大利亞各港口的空集裝箱數量超過5萬個，英國菲利克斯托港的集裝箱從港口蔓延至周邊郊區。
新西蘭港口堆積集裝箱情況嚴重
有人認為這應該由中國企業來背鍋。
因為根據德魯裏（Drewry）的數據，全球超96％的幹貨集裝箱，還有100％的冷藏集裝箱，都是由中國生產的。
光中國TOP 3的企業就占了全球產能的82%。
其中中集集團一家就占了42%的份額。
那全世界缺箱子，是中國企業“不給力”造成的嗎？
並不是。像中集，已經實行每周六天的工作制來加班生產，但還是不夠。
中集集團董事長麥伯良說：“全球運營的集裝箱4000多萬個，我們一個月生產40萬個，那一年也就生產500萬個，箱子回不來，你還是解決不了根本問題。”
缺箱少櫃的根本原因是海外一些港口受阻，拉貨的箱子運過去，卸貨要排大隊，空箱回流得慢。
歐美港口設施老化，集裝箱處理能力跟不上，疫情之後需求一下子反彈，他們處理不了。
外加印度和越南疫情嚴重，導致當地停工停產，外遷的訂單回流中國，集裝箱需求大增。
預計這種情況至少會持續到年底。
而說起集裝箱這個東西，半個世紀以前它還是西方發明、西方主導的產物。
上世紀七八十年代，隨著制造業向亞洲轉移，日本韓國各做了十年的集裝箱老大。
而到90年代，以中集為代表的中國企業取代韓國的霸主地位，徹底改變了世界集裝箱制造的競爭格局。
至今，中集的世界第一已經保持了24年。
而這家企業跟我們的關系，還遠不止於此。
每次你坐飛機，從登機口到艙門的那段“走廊”，叫登機橋。
這個東西原來也是國外一手遮天的，再後來——中集的登機橋，世界第一。今天中國幾乎所有坐飛機的旅客，都要走過中集建造的登機橋。
再比如，你家附近的消防站，裏面隨時待命的消防車也很有可能是中集的，因為中集消防車市占率中國第一、全球第五。
總共算下來，中集有24項世界第一。
去年，中集全年營收941億人民幣，凈利潤60.1億元，同比大漲139.5%。
有趣的是，這家營收近千億的中字頭巨無霸卻並不是一家國企。
或者說——目前還不“完全”是。
大名鼎鼎的袁庚，是中集的第一任董事長。
而最近半年來，中集持股近30%的最大股東，是我們隆重介紹過的——深圳國資委。
一部中集的發展史，就是半部深圳蛇口的發展史。
而這故事的起點，還要從一塊牌匾的緣分說起。
01
深圳蛇口有一小片草地，命名為“時間廣場”，那裏立了一塊牌匾，上面寫著：
時間就是金錢、效率就是生命。
這是袁庚的一句名言。
而在不遠的152米開外，深圳蛇口港灣大道2號，就是中集的總部。
袁庚和中集的緣分遠不止於此。
半個世紀以前，交通部在宜昌曾經關起門來搞集裝箱，搞了幾年都失敗了，所以袁庚要在蛇口工業區引進集裝箱項目，把國際先進的技術引進來，加快中國的工業化進程。
他痛感中國計劃經濟的閉塞落後，希望引進歐洲的資本、技術和管理，於是才辦了中集。
1979年7月2日中國內地第一個出口加工工業區在蛇口破土開建，開山第一炮被稱為“中國改革開放的第一炮”。
那一年，中國大陸航運業務剛剛萌芽，一些先“吃螃蟹”的國人想嘗試集裝箱制造，廣州廣船、廣州大旺、深圳中集、上海華海4家集裝箱廠先後成立。
1980年1月14日，招商局輪船股份有限公司與中國集裝箱財團有限公司（由丹麥寶隆洋行與美國海洋集裝箱公司組成）簽訂了合資經營“中國國際海運集裝箱有限公司”總協議，初期投資規模300萬美元，袁庚親自出任董事長。
但到了下半年，美國人就擔心中國集裝箱廠過多，把手頭的一切留給丹麥人，退出合作了。
這樣中集就成了中國招商局+丹麥寶隆洋行兩方合資的企業。
為了充分發揮合資的優勢，當時工廠的一把手是丹麥派來的總經理莫斯卡，同時使用丹麥一整套質量管理體系，提升了中集從原料、生產到售後的品控水平。
當時蛇口工人第一次見識了，進中集工廠第一關得先“打卡”、遲到1分鐘扣5毛錢的硬規矩。
不過待遇也是沒得說，中集最早的單身宿舍都配有獨立的洗手間兼衝涼房，工人每人都有一本免稅購物卡，能買到限量、便宜的進口貨。
而中集很快也將迎來那個能“改朝換代”的年輕人。
1981年底，麥伯良從華南理工的機械工程系畢業，他被分配到了交通部的招商局，地點在蛇口開發區，他在耐心等待具體的工作分配。
生長在廣東肇慶的他從小就是個“別人家的孩子”。每年開學典禮校長一說完就是他發言，因為他是學生代表，而同齡的孩子也都願意跟他在一起。
因為家裏拮據，他從小幹活停不下來：跟著爸爸抓田雞抓魚，然後賣給街坊鄰居，還跟著媽媽編草席、做板凳，10歲以後的學費都是他自己幹活掙下來的。
1975年，16歲的他被下放到廣東的一個農場，當排長，管著100多號人。
農場裏養著1萬多頭豬，豬糞人糞堆在一個大沼氣池裏，農場所有動力——做飯、點燈全靠沼氣。
結果那年冬天，廣東出奇的冷，到零下五六度，沼氣池結冰了，場長叫麥伯良想辦法，把沼氣池攪動起來。
他帶著一幫人用棍子攪，攪不動。
眼看到中午，沒沼氣大家就沒飯吃。
麥伯良脫下外套，跳下糞池，接著十幾個小夥子跳了下去，一群人用身體攪動沼氣池，農場就這樣被“救活”了。
上來之後，沒有熱水，他們就只能用冷水衝衝，幾乎要被凍僵。
1977年恢復高考，整個農場只有他頭一年就考上了大學，去了華南理工。
大學時代的麥伯良（第二排右三）
這個畢了業的年輕人此時已經在蛇口等了一個禮拜，但還是沒人“分配”他。
這時中集總經理莫斯卡來到人事處，他缺一個做集裝箱報價和圖紙說明書的人，於是問麥伯良願不願意到集裝箱廠幫忙，就把人領走了。
麥伯良被安排在一間小屋子畫圖，一個星期後完成產品報價。
莫斯卡看他“挺好使”，就把他留在了中集，讓他跟著生產技術部經理雷諾學集裝箱制造，成為了中國最早的集裝箱工程師。
“我記得頭一兩年，只要一下雨我就得穿水鞋上班，沒有水泥路可走，一腳踩下去，都是泥。”
而小麥同學不會想到，他在“被領來”的這家新公司，一幹就是39年。
1982年，只有150名工人的中集生產出第一個集裝箱，隨後穩定下來每天的產能是——6個。
箱體上有兩個重要零件——角柱和底側梁，必須用一臺300噸的壓床來壓，而這臺壓床是從德國進口的二手設備。
有一天這套壓床壞了，工廠全線停產。打電話讓德國人來修，他們說維修師傅休假了，要1周後才能派人來。
中集自己的工程師們大眼瞪小眼，沒人學過液壓，都不懂。
一個人說：“小麥是學自動化的，他可能搞得定。”
洋師傅雷諾就來問他：“反正閑著也閑著，你能不能去修一下？”
麥伯良一個剛畢業的助理工程師，也沒想那麼多，抄起工具就下了樓。
結果發現這機器壓根沒圖紙，壓床原理他也不懂，只能一個一個零件拆，拆開一個閥，開機試一下，再裝上一個閥，再拆下一個。
反正都停產了，工廠裏裏外外圍了兩圈人看熱鬧，就他一個人“表演”，弄到晚上12點。
第二天倆工人說：“小麥，反正我們也閑著，你叫我們拆哪，我們拆哪。”有這兩個人幫忙，麥伯良搞清楚了設備原理。
第三天，他判斷可能是其中的一個閥壞了，試了一下果真是。去倉庫查查有沒有配件，剛好倉庫還真有，拿上來換上去，一試機，設備好了。
莫斯卡特別高興，當場打電報跟德國說：“你們不用來了”。
晚上在莫斯卡家舉行了一個宴會，麥伯良一個助理工程師被邀請參加，剛剛大學畢業，就融入了工廠的管理層。
此後每年聖誕宴會，除部門經理以上人員，麥伯良都被破格邀請參加。
而除了意外地得到領導賞識，小麥還很自然地跟工人兄弟們打成了一片。
兩伊戰爭期間，世界貿易被嚴重拖累，集裝箱需求受到嚴重影響，中集年終獎發不出來，工人們就搞罷工。
莫斯卡這時又想到了麥伯良，小麥找了六個工頭喝酒，他們說：“我們信你服你，你小麥說咋辦我們就咋辦。”第二天工廠就復工了。
23歲的麥伯良幾乎成了工廠的“隱形工頭”。
而他眼前要經歷的“地獄試煉”才剛剛開始。
02
1973年集裝箱制造進入日本，不到10年，韓國就取代日本成為世界最大的集裝箱制造國，壟斷全球的70-80%。
那時候的韓國人不會想到，螳螂捕蟬黃雀在後，他們的屁股在頭把交椅上也只能坐個十年。
然後，這把“椅子”上就再也沒有日韓什麼事兒了。
但一開始，還輪不到中集跟外國人叫板。
中集眼看連自己的飯碗都要保不住了。
80年代初期，國內同時成立的4家集裝箱廠中，廣州的廣船和大旺是國有企業，用的是進口的美國一手設備，投資規模是中集的3倍。
而中集用的是德國二手貨，和上海華海投資規模小，所以四家當時被稱為“兩大兩小”。
中集沒能在80年代方興未艾的中國進出口貨物運輸上分到一杯羹，既有外因也有內因。
從投產起，中集訂單就嚴重不足，集裝箱價格一路下降，從1982年的2300美元/TEU（20英尺標準集裝箱）下降到1500美元/TEU，不做虧損，做虧得更多。
有人建議莫斯卡搞多種經營，開源節流，但莫斯卡只做集裝箱，消極等待市場好轉。
後來丹麥方換過幾任領導也無濟於事。到1985年底，累計虧損220萬美元，占公司合資資本的74%。
1985年，副董事長祁天勝建議破產清算。
而當時的董事長王世楨基於對中外經濟形勢的判斷，認為集裝箱會在中國得到發展，決定先不破產，留下一批國內的幹部員工再搏一搏。
1986年，丹麥人撤資撤人，招商局也不肯給錢，前期投資幾乎殆盡，公司停產，大量裁員——就裁員這件事，也要找當時的生產技術部經理麥伯良來處理。
袁庚囑托麥伯良：中集不能倒，你們要想辦法自謀生路。麥伯良領命，並成為信守一生的承諾。
前排：袁庚夫婦和麥伯良
中集人當時絕不會想到，短短10年之後，他們的集裝箱會是第一。
不是中國第一，是全世界第一。
當時那個難堪的局面裁到最後，330人只留下關鍵崗位59個，利用設備和廠房優勢，把業務暫時轉向鋼結構產品的機械加工。
副總經理李啟元每天背著圖章和5個饅頭出門，到香港一些素不相識的公司、工地，厚著臉皮拉單子，憑著人工費低的優勢爭取到一些訂單：
鋼窗、鋼門、配電箱、不銹鋼洗衣機部件、法瑯盤……啥能來錢做啥，啥能活命做啥。
他每天6點到碼頭排隊，夜晚才回，沒住過一晚酒店，沒打過一次出租，還主動不拿出差補貼。
就這樣三個月，中集在香港接到了470萬港幣的加工訂單，打破了訂單為零的冰凍局面，中集終於在市場上生存下來，實現史上第一次贏利，才沒有真的倒閉關門。
李啟元在外頭攬活兒，麥伯良在廠裏組織生產。
一次在工地上圓管砸了麥伯良的腳趾頭，住院期間工廠的生產調度室幹脆就搬到了病房。
中集已經離不開這個27歲的年輕人了。
1987年，由李啟元推薦，麥伯良被任命為副總經理。同年中遠入股中集，跟招商局各占股45%。
麥伯良（右四）與同事在招商局總部留影
1990年，預期中國外貿的持續增長會引起國內集裝箱需求的快速增長，中集確立了 “做集裝箱制造業的世界第一”的戰略目標——盡管當時的中集集裝箱產量只占國內產量的10%左右，僅占全球產量的1-2%。
1991 年麥伯良開始全面主持中集工作，放棄了招商局5000元的月薪和外派香港的機會，選擇在中集拿著1/10的薪水出任中集代總經理。
麥伯良（右一）與同事在辦公室研究工作
1992年，袁庚退休。但無論是1992年開始的股份制改造，還是1994年的上市，袁庚都力挺他。
有時一桌人吃飯，袁庚會說：“小麥的事情你們都盡量支持，我們老同誌對中集做的貢獻不多，最大的貢獻就是選擇了小麥，而且支持他”。
袁庚的知遇之恩，麥伯良終身不忘。
但面對國際市場，他只能孤身一人去闖。
為了找訂單，麥伯良穿行於歐美各大航運公司之間，到處聯系客戶，但人家說：“反正我們對中國產品沒有信心。”
他用了兩年，“求了他沒有十次也有七八次”，才從英國GEM公司那裏拿到了100個集裝箱的試訂單，主要是拗不過麥伯良驚人的耐心。
為了這100個箱子，麥伯良從設計到售後全程親自帶隊完成。
結果客戶驗收時的評價是：“大大超出期望，就沒想到這麼好。”
“這個人真奇怪了，再給你500個。”
同時GEM的人還幫中集做宣傳，見到同行就說：“我認識一個中國企業，Mr.麥做的箱不錯。”
客戶說：“是嗎？那我們也試試。”
然後GEM的人就馬上給麥打電話：“我有個朋友也想下點訂單，你明天或者什麼時候到英國來一下。”
國際航運公司每年都有聚會，關於麥伯良和中集的名勝逐漸在圈子裏傳開，他們拿到了更多的訂單。
但開拓國際市場，總歸不會那麼順利。
日本鐵路貨運（日本JR）一直跟日韓廠商有著密切合作，而對中集抱著半信半疑的態度。
中集業務員發現，日方搞“歧視”：對日本產品免檢，對韓國箱子每50抽檢1個，對中集的箱子卻是逐臺檢驗。
中集提出質疑，日本人聽了很生氣說：“我們日本的產品是不會有問題的，韓國的產品也是可以的，你們就是不行，就是對你們不信任！”
麥伯良（左）與同事赴日本開拓市場
麥伯良後來提了一個建議：把中日韓三家箱子的出產地都蒙起來，搞一個評比。日本人接受了，安排二十幾個專家做了一個測評。
很多項目綜合下來，三家得分是87分、86分、64分。
幾乎所有日本專家都認為64分肯定是中國的，他們期待看到紅布揭開，第一個字母是“C”。
結果打開紅布的一剎那，所有人都驚呆了：64分的是韓國產品，中集的產品是86分，與日本的87分僅一分之差。
麥伯良說：“客戶從不相信你、到認同你、尊重你、尊敬你、追隨你，是一件非常困難但也非常有意思的事情。”
90年代，中集先後收購了大連貨櫃、南通順達、廣東新會大利等三家企業，快速提高產能，成為世界產銷量最大的集裝箱制造企業。
並購，在外人看來往往是一條“偷懶”還想做大的捷徑。但對中集人來說並非如此。
1994年開始，中集從幹貨箱進軍有著“移動冰櫃”之稱的冷藏集裝箱，是集裝箱中的“高端機”。
因為要承受海上和起吊時的劇烈波動，兩極到赤道的巨大溫差，這種箱子的技術含量遠遠高於冰櫃，涉及蒸汽或電加熱技術、惰性氣體保護技術等等方面。
當時日本企業主導的鋁質冷藏箱占據市場95%的份額，而中集選擇引進了德國Graaff公司的“三明治發泡”技術。
中集開始“偷師學藝”，一步步“蠶食”德國人的技術積累。
先是在中國把德國人的生產節拍速度提高了4倍，隨後中集把“手”從流程優化伸到了設計優化上，把“三明治發泡”升了級，提高了箱子的絕熱性，成本也大幅度下降。
隨後中集把德國原裝、價值150萬馬克（合當時800-900萬人民幣）的發泡機“扒了個底朝天”，自己組裝了第二臺、第三臺……直到把發泡劑成本直降到40萬人民幣/臺。
巨大的價格優勢讓中集在短短十幾年間，完全擠占了日本企業主導的“鋁制冷箱”市場，從零開始，攻克全球超70%的冷箱市場。
到今天，中集用自己能“凍”到零下70度的冷箱給全世界輸送疫苗。
到2005年，中集又收購了德國Waggonbau公司一系列冷藏集裝箱制造與設計專利，意味著中集已經完全掌握了冷藏集裝箱制造和設計方面的主要技術。
正因為手握核心技術，中集在對外收購談判中勢如破竹，沒在怕的。
收購韓國現代旗下的青島冷箱工廠，中集說我們不需要你們現代的任何技術，也不需要你的品牌使用權，我只要廠房。
結果中集把報價從1.8億美元一路壓低到1920.66萬美元成交，還不到工廠實際價值的一半。
類似的，一家英國公司（Clive-Smith Cowley）用“DOMINO”技術壟斷了全球70%的集裝箱鉸鏈市場。
鉸鏈，就是折疊箱必須用到的一個重要部件。
而因為中集自己也研發了一套有自主專利的鉸鏈方案（雖然還不一定能成為主流），中集跟英國人談判時就說：
“要不你把DOMINO技術轉讓給我們，我們就自己生產，反正我們已有自己的技術路線，而且產品肯定便宜過你。”
結果英國人就被鎮住了，一番討價還價下來，這家Clive-Smith Cowley公司竟然就成了中集的子公司，此後中集每個折疊箱降了200-300美元的成本。
很多人都覺得，集裝箱就是幾塊鐵皮一焊就完事了。
的確，集裝箱幾乎是所有機械產品中結構最簡單的品種，尺寸標準化，材料標準化，零部件標準化，工藝流程簡單，看起來幾乎沒有什麼技術門檻。
但中集把這個簡單的箱子做到了不簡單。
生產一個集裝箱要經過200道流程，幾千個動作，在機床上焊一塊鋼板，先焊哪部分》先組裝哪個零件能更省時省料？這些麥伯良都要精確計算。
今天國內制造業熱議的“數字化轉型”，中集早在90年代就開始布局。
1997-2001年中集人做了大量的系統建設工作，從零件編碼開始做起，光編碼就做了3年，每卷鋼板都要貼條，用在哪個箱子上都可以追溯。
看起來幾乎完全一樣的標準箱，中集的信息化管理可以跟蹤到每一個箱子的全生命運行蹤跡，並追溯到每個箱子的鋼材、木地板、油漆甚至是鉸鏈的批次。
請註意，這可是20多年前就開始布局的“數字化轉型”。
中集完善了供應商優選體系，讓零配件質量達到世界水平，而價格是全世界最有競爭力的。1998年公司因此節省502萬美元，平均單箱節省15美元以上。
跟養豬一樣，很多人看集裝箱價錢高了就湧進來做，甚至還有一些鄉鎮企業也跑來做，結果遇到周期下行跌跌不休。
但中集因為把成本控制和品質把控雙向做到了極致，即使在2002年普通幹貨箱價格跌到1350美元，大部分集裝箱企業虧損時，中集的毛利率也在13%以上，平均凈利率5%以上。
就像麥伯良說的：“能幹與否的這個‘能’字怎麼解釋是大有文章的。中集1200美元做一個箱，你1500美元做一個箱，這不叫‘能’。”
到2004年，中集銷售額突破 200億大關，凈利潤突破20億元門檻，中集全球集裝箱市場份額達到55. 96%，實現質的跨越。
那一年，中國集裝箱就已經獨占全球的80-90%。
2004年的CCTV經濟年度人物評委點評麥伯良：
“他領導的企業是打著‘中國制造’字樣的、敢說‘第一’的少數企業之一。”
但麥伯良從不認為中集已經足夠強大，因為全球集裝箱市場每年只有30億美元，對於一個要做世界級企業的中集是遠遠不夠的。
原來在2002年，在央視的《對話》節目上，麥伯良說：“給我15年，還你一個世界級企業。”
但走到一半的他沒有想到，他和中集遇到了“七年之癢”，甚至是痛。
03
2009年，中集的銷售額從近500億暴跌到200多億。
連續14個月集裝箱業務沒有一個訂單，全球金融危機對中集的影響開始顯露，中集第一次遭遇銷售重挫。
在麥伯良看來，中集走到了新的十字路口，單一化的組織管理模式難以適應集團多元化業務發展的需求。
這場挑戰的對手並不是外部，而是中集自己。
麥伯良為升級行動宣貫題名
2009年，“升級”的想法在中集內部醞釀，2010年後，經歷一系列一系列復雜的組織變革和升級戰略，中集加快了產業升級的步伐，開始發展天然氣裝備、海洋工程裝備等戰略性新興業務以及物流等現代服務業務。
早年間一次在澳大利亞休假的旅行，啟發了麥伯良“給集裝箱裝上輪子”，做起了半掛車的業務，直到2014年成為全球的半掛車銷量第一並保持至今。
汶川地震後，中集給災區學生捐贈了容納1000多師生的集裝化組合小區。
那之後，他們開始考慮怎麼讓集裝箱“舒適地住人”——打造“模塊化建築”。
比如深圳前海的深港創新中心，就是中集模塊化建築的代表作之一。深圳福田區在建的10所學校，有多所都采用了中集的模塊化集裝箱產品。
同時，中集又把業務拓展到了登機橋等空港設備、天然氣存儲運輸等能源化工設備、酒類儲運等食品加工裝備、消防裝備、鉆井平臺等海洋工程裝備領域。
紀錄片《大國重器》裏有一集《布局海洋》，講的就是中集自主研發建造的“藍鯨1號”平臺在南海成功試采可燃冰的故事。
這一臺“藍鯨1號”平均造價5-8億美元，堪比一艘“輕型航母”。
而中集人認為，不管這東西能掙多少錢，它都是必須有人來填補的國內空白。
到2011年，中集集團實現銷售額640億元。
麥伯良說：“中集在40年的發展中，始終聚焦一流，現在共有24個冠軍產品，我們規劃將來達到40個。”
從簡單到復雜，從低端到高端，中集實現了從物流裝備到能源化工裝備的產業升級。
今天的中集，作為一家多元化的制造業集團，在中國境內有456家公司，在境外還有421家。
集裝箱營收今天只占集團的2成左右，而運輸車輛、能源化工、物流服務都成了支柱產業。
作為一家從一開始就向海外要發展的企業，疫情後中集也及時調整思路，從過去的國內外四六開，到2020年國內營收占比超過60%。
可能再過些年，今年62歲的麥伯良就要退休了。
但他並不擔心，他說中集有十幾個“麥伯良”在成長。
因為一場“機緣巧合”的報道，他把他大學畢業後的一生都給了這家公司。
而他從手上小心翼翼地呈交給祖國的這家蛇口企業，從當年那個瀕臨破產倒閉的中外合資公司，用40年長成了一家國資控股的千億營收巨頭。
麥伯良說，中集正在整理業務，集中清理一批沒有特別優勢、看不到未來的業務。
今後，中集將聚焦那些能成為世界冠軍的業務。
這是一家再來一次集裝箱危機也壓不垮的中國集裝箱企業。
這是一家用“三頭六臂”也無法概括全貌的中國企業。
巨頭並不可怕，真正令人心生敬畏的，是一個還在不停生長的巨頭。
因為在它的掌門人眼裏，“風和日麗是機會，狂風暴雨也是機會。”