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前幾天，在領教工坊的私董會上，卞誌漢老師做了一次精彩的分享。
卞誌漢老師，是深圳眾恩咨詢管理有限公司創始人，《科學分錢》的作者。曾長期在華為工作，是華為信用風險體系創建人，參與過華為公司多個管理變革項目。同時也是華夏基石智庫專家，高維學堂創業導師，領教工坊特邀專家，漢源餐飲大學多元化激勵首席專家。
關於分錢，有人認為，用錢激勵，會導致欲望膨脹，要少談錢，多講道理。但是，但是，對員工沒有好處的道理，員工就會覺得毫無道理。
分錢，是企業經營中非常重要的事情。錢分不好，錢分錯了，組織就會沒活力，個人也沒動力。
卞誌漢老師，分享了10個關於分錢的誤區，以及華為是如何解決這些問題的。
講得特別好。
我專門請到卞誌漢老師，再給我們的讀者講講，華為的分錢智慧。相信能帶給你很多啟發。
1.第一個誤區：固定工資+定額獎金
大部分企業主要的薪酬模式，就是每個月發固定的工資，再加上一個定額的獎金，比如年底做一些績效考核，多發1-3個月的薪酬。
但是，你一定有這樣的感覺，這種績效考核的浮動並不大，有時就是走走過場，基本最後都會發給大家。
所以，你發現了嗎，這種方法，其實是一種平均主義，很容易變成了大鍋飯。
然後，員工往往就不會太努力，還會推諉扯皮。因為收入是固定的，那我多幹一點，少幹一點，都拿這麼多，那就偷懶吧。
久而久之，組織就失去了活力，影響到整個公司。
那怎麼辦？
卞誌漢老師說，華為的方法，是設置一個“開源+節流”的獎金包。
什麼意思？
開源的部分，是業績獎金包，業績有增長，公司很滿意，大家就多分錢。
比如去年獎金包是100萬，今年業績增長了20%，那麼今年的獎金包，就會變成100×（1+20%）=120（萬）。
但是，這120萬，你是怎麼做到的啊，符合我們的戰略嗎，符合我們做事的價值觀嗎？所以，還要乘上一個績效系數，也就是滿意度的評價。你做得很好，公司很滿意，績效系數是1，那麼120萬拿滿。如果有些瑕疵，就打點折，績效系數只有0.9，獎金就是108萬。
通過這樣的方法，最終確定今年的業績獎金包。
那麼，節流呢？
節流的部分，就是通過降本增效獲得額外的獎金包。
比如你節約了成本，去年本來要花100萬，在你的努力下，只要花50萬了，那麼節省部分的50%，也就是（100-50）×50%=25（萬），都會作為獎金包。
華為就通過設置“開源+節流”的獎金包的方法，激發員工的意願，解決大鍋飯的問題。
2.第二個誤區：業績提成
很多企業，都在用業績提成的方法。提成制，也能激發員工的士氣。
但是，現在很多企業增長都呈現下滑趨勢，業績提成的方法就會帶來很多問題。
比如，老板會變成壞人。因為業績不好，老板就要經常調整提成比例，才能保證公司活下來。但是，這樣員工的收入就少了，會讓員工感覺老板不講信用，總是玩數字遊戲。
而且，用業績提成的方法，最後經常會傷害公司。
公司的客戶資源，會變成個人資產，管不了，也管不動。很多員工，手裏拿著客戶資源，就不去開發新市場，開始躺贏。
還有的人，為了拿業績提成，會用各種方式降價銷售，甚至虧本賣掉，做大銷售額，然後自己多拿了很多獎金，而公司卻在虧錢。
怎麼辦？
華為的方法是，在業績提成裏面設置系數。牽引著你賣什麼產品，賣給誰，賣什麼價格。
什麼意思？
比如，設置產品的系數，看你賣什麼。
如果你賣的是服務器，是公司想要牽引的方向，那麼提成系數就高一點，0.5%。如果是非服務器，或者是很容易賣的產品，不是主要想牽引的方向，那提成系數就低一點，0.2%。
還有，看你是賣什麼行業。
哪些行業是公司特別想進入的，想加大力度拓展的，比如金融行業，那麼提成系數設大一點，1.5。如果這個行業很成熟了，渠道很容易做，就把系數設定得小一點，1.0。通過這種方式，體現公司管理的導向和訴求。
然後，還要看你賣什麼價格。
如果你是按照目錄價來賣，價格賣的比較高，那麼提成點也會高。如果是基於授權價，系數就會低一點。如果是特批的價，那麼系數就會更低。
華為就通過這樣場景化的業績提成，避免了單一提成機制的弊端。
否則，業績提成，很容易富了和尚窮了廟。
3. 第三個誤區：阿米巴的分錢模式
阿米巴，本身作為管理工具是非常好的。稻盛和夫先生也反復說，阿米巴是用來培養經營管理人才的，千萬不要作為考核激勵的工具。
但是，很多公司的阿米巴，卻都和獎金綁定掛鉤。所以，也有很多問題。
舉幾個例子，你就明白了。
比如，內鬥內行，外鬥外行。因為把企業劃分成很多小單元，內部交易定價，所以導致很多內部的博弈，反而沒有人關註外部市場需求。
比如，文山會海，脫離實際。阿米巴要求每天做表格，算數據，找偏差，搞得很多人都在鉆研數字，天天開會，沒有人去現場解決問題，離業務越來越遠。
比如，以包代管，山頭主義。阿米巴獨立經營考核，所以各個單元往往也各自為政，最後連總部都被架空，管理失控。
這些，都是問題。
那怎麼辦？
卞誌漢老師說，華為的獎金生成，會均衡考慮營業額、利潤和長期目標的達成。
比如銷售帶來的營業額獎金，可能達到60%，利潤大概決定獎金的40%，然後還有土壤肥力的獎金。
土壤肥力的獎金，是什麼？
企業除了銷售和利潤，還要關註一些長期目標，比如顧客滿意度的提升、幹部的培養、一些創新項目的落地等等。華為就用這樣的方式，牽引員工的動作。
所以，員工就需要既追求企業規模的擴張，也追求企業效益的增加，而且還需要兼顧長期目標的實現。
只有這樣，才能保證員工的發展，和組織的健康。
4. 第四個誤區：目標獎金
你有沒有這種感覺：公司的目標，經常落不下去。
公司有目標，但落到員工的身上，就變了樣子，很難執行。很多人都因此非常頭疼。
為什麼會這樣？
因為很多企業把目標和獎金強掛鉤。設定保底、達標、衝刺、挑戰等等多個階梯，你完成多少目標，就拿多少獎金。
但是這種方法，往往導致目標落空。
因為員工會和公司內部博弈，反復拉鋸。
員工為了壓低目標，拿到更多獎金，會找各種理由證明目標不合理，討價還價。然後，和公司糾纏在具體的目標上，忽視方法，不討論實現目標的路徑。
目標，最後也就沒有辦法實現。
那華為是怎樣解決的？
卞誌漢老師說，為什麼華為員工能做到不計較目標本身是否合理？不是說華為員工的素質多高，胸懷多大，而是華為的獎金生成和目標是脫鉤的。
在華為，主要采用的是增量績效，你只要有增量，就有獎金。
什麼意思？
增量績效，有兩種主要方式。
第一種是存量打折，增量加速。
比如去年1000萬的銷售額，對應的獎金是20萬。今年的銷售額是1500萬，那麼和去年相等的1000萬，我們要打折。
去年1000萬拿到的獎金是20萬，我們可能打個8折，那麼今年1000萬的獎金就只有16萬。
然後對於增量的500萬，還是給20萬獎金，相當於加倍地給。
這樣，員工總共能拿到36萬獎金。這麼做的目的，就是牽引員工做增量業績，同時也避免員工躺贏。
第二種是存量不打折，增量加速。
還是上面的例子，去年1000萬銷售額，獎金20萬。今年的銷售額是1500萬，那麼和去年相等的1000萬，還是給你20萬，不打折了。
對於增量的500萬，再發20萬。
這樣的方式，其實也是讓員工努力做增量，畢竟做增量要額外付出。增量加速，也能增強員工的信心和能力，給更多獎金，也是合理的。
5.第五個誤區：直接算到個人
很多企業，都把利益分配直接算到個人。包產到戶，精準到人，都為自己工作，效率不就更高了嗎？
是啊。都為自己工作，只顧自己的指標，就不顧公司目標了。
利益直接算到個人，就會制約團隊協作。
員工做事，只看個人得失，自掃門前雪。別人的事，和我無關。
別和我說什麼上下遊協同，也別和我說什麼團隊利益，利益直接算給我個人的，只要我拿得多就行了。
然後，管理就失效了。
那怎麼辦？
卞誌漢老師說，華為的利益分配，是在堅持團隊優先的基礎上，兼顧個人的奮鬥。
什麼意思？
先按照公司整體的業績達成情況，確定公司總的獎金池；再根據部門績效，把公司的獎金包分配到每個部門，生成部門的獎金包；然後由每個部門根據個人績效和崗位職能，把獎金分配到個人。
華為的利益分配，堅持“團隊優先，兼顧個人”的原則。只有這樣，才能在底層邏輯上解決分工與協作的問題。
6.第六個誤區：授予分配制
很多企業分錢，都是自上而下的授予分配制。老板說多少，就是多少。
這怎麼行？
表面上看，這是論功行賞，但是實際上，這就是一種權威主義和平均主義，會有很多問題。
比如，領導高於客戶。老板決定怎麼分錢，那員工眼裏只有老板，你說什麼都是對的，然後就阿諛奉承，然後就溜須拍馬，不能這樣搞。
比如，人情重於事情。層層授予的分錢機制，大家都上下左右搞平衡，公司裏沒人談業績，只會搞人情。
比如，權力大於規則。老板都說了算，那規則和流程就沒有意義了，搞到最後，真正做事的員工就會被逼走。
那怎麼辦？
華為用的是“獲取分享制”，來解決這個問題。
卞誌漢老師說，獲取分享制的本質，是“上下兩頭算，大河有水小河滿”。
在公司層面需要完成整體目標，確保大河有水，這樣下面的小河才能滿。到每個團隊，各自按照業務的特點和公司想要牽引的方向進行獎金包的生成。比如，有沒有完成戰略目標，完成多少，確定部門的獎金。
獎金生成到團隊之後，才是個人。比如，你有沒有完成同比增長的業績，也是根據崗位和貢獻，來決定能拿到多少獎金。
按照這樣的方式，大家想要多分錢，就必須在基於團隊的前提下共同努力。多打糧食，才能多分糧食。
不然，眼睛就會盯著老板，屁股對著市場。
7.第七個誤區：前後分竈吃飯
什麼是前後分竈吃飯？
就是很多企業的前中後臺利益分配沒有聯動。
分竈吃飯，沒有聯動會怎麼樣？
沒有聯動，中後臺就不關心業務，不能及時響應、有效支持一線的作戰部門。反正你們也不和我分。
而且因為前方吃肉，後方喝粥，嫉妒前線獎金拿得多，別說幫助了，甚至還會使點小壞。
既然分不到錢，那我要分點存在感吧，於是通過復雜的制度和流程刷存在，瞎管控，一線也沒有辦法多打糧食。
所以，要設計一套聯動機制。
華為的前、中、後臺是如何聯動，如何協同的？
華為將整個組織分成作戰單元（成熟區域、新區域、產品線……），作戰平臺（營銷管理部、技術研發……），管理平臺（供應鏈、財務、人力……）。
作戰平臺的獎金，是他服務的作戰單元獎金的一定比例，再乘上滿意度評價。
比如銷售部門整體的獎金包是1000萬，那麼中後臺的獎金，假如聯動比例是60%的話，就是600萬。
通過這種機制的設定，中後臺部門想要拿更多獎金，就必須幫助業績部門拿更多獎金。而且還要接受業績部門的滿意度評價，如果對服務不滿意，就會得到比較低的評價，這樣也避免了搭便車。
管理平臺的獎金，也是一樣的道理，是所有作戰單元和作戰平臺的平均獎金再乘以一個分配系數，再乘上滿意度評價。
華為通過這種獎金的聯動機制，就牽引了中後臺一定要特別關註作戰單元的需求，提供一切可能的支持服務，幫助他們達成業績目標。
只有他們多拿獎金，我才能多拿獎金，而不會出現官僚主義，甚至是刷存在感，管控等行為，導致管理的低效。
8.第八個誤區：定崗定編定薪酬
很多企業，是通過定崗定編定薪酬的。你這個部門的人，都是什麼級別和崗位，有多少編制，發一個總包。
但是，這樣往往也是不對的。
管理者有很好的想法，以為自己能通過編制控制薪酬，但其實很難。因為各部門都有報多人員編制預算的衝動，所以就會虛報、瞞報、多報。
控編控不住，就會導致組織膨脹，薪酬包的增長率高於人效的增長率，搞到最後，人均產出越來越低，大家都躺著。
也就是：業績增長上不去，薪酬成本下不來。
華為是通過什麼方法解決的？
華為，不是通過管人員編制，管人頭數的方法來分錢，而是通過建立薪酬總包的彈性管理機制來避免這種內部的博弈。
薪酬包，是根據銷售收入和貢獻利潤共同生成的。
當收入和利潤同時增長時，就能獲得更多薪酬包。當收入和利潤減少時，薪酬包也對應會下降。
然後，再根據公司想要牽引的方向，配上戰略糧食包，再多給一些。
所以，各個業務單元，就必須通過做大收入和利潤來獲取自己的薪酬包。這樣，就不需要與公司博弈，業績不好，也不能指望公司來發空餉。
9.第九個誤區：金飯碗股權
很多公司，都會通過股權的方式做激勵，希望通過“金手銬”來留住人才。
但是，一旦設計不好，往往就會產生很多問題，變成負向激勵。
有的員工拿到股權，就會有這樣的心態，熬了這麼多年，終於拿到股權了，我再也不用奮鬥了。拿得越多，戰鬥力反而越下降。
而公司配股的規則不明確，也會產生不公平。為什麼是他拿，憑什麼他是坐車的，我是拉車的？就會有很多對立。
總之，股權激勵的金手銬，很容易就會變成金飯碗，讓員工怠惰。
你一定聽過華為的股權激勵，但是具體是怎麼做的？
華為的股權激勵，是用ESOP+TUP的模式。
ESOP（Employee Stock Ownership Plans），是華為長期激勵的主要形式，也被稱為飽和虛擬受限股（以下稱虛擬股），是公司授予員工的一種特殊股票。
擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但沒有表決權，也不能轉讓和出售。
在員工離開企業時，股票只能由公司回購。
而TUP（Time Unit Plan），是基於績效的長期獎金激勵計劃，每年根據崗位及級別、績效配一定數量的期權，這個期權5年為一個周期，5年後一個周期進行結算，期權不需要你花錢購買。
比如說，2014年，給你配了60萬股，當期股票價值為5.42，當年沒有分紅權。
2015年，你可以獲取60萬*1/3 分紅權。
2016年，你可以獲取60萬*2/3 分紅權。
2017年，你可以全額獲取分紅權。
2018年，你可以全額獲取分紅權。
同時，5年到期了，進行股票值結算，如果當年為6.42，則第五年你能獲取的回報是：2018年分紅+60萬*（6.42-5.42）。同時這60萬股進行清零。
因此，本質上TUP就是一種遞延發放的獎金。
所以，ESOP投資股相對穩定，TUP分紅股相對靈活。華為通過這樣的方式，相互配合，與管理層形成利益共同體，打造事業共同體。
10.第十個誤區：潛規則，或者沒規則
最後一個誤區，就是公司分錢其實都是潛規則，或者沒規則。
缺少利益分配規則，員工就會斤斤計較，也會讓員工覺得沒有安全感和公平感。
對公司來說，也沒有好處。
員工一切都向錢看，看錢辦事，就會拉鋸博弈。公司的目標，也就很難完成。
而且因為沒有規則，會哭的孩子就有奶吃。幹得好不如說得好，周圍全是百靈鳥，上上下下都是投機分子。公司也就沒辦法發展。
所以，最後的誤區，可能也是最大的誤區，是潛規則，或者沒規則。
因此，一定要有一套科學的方法和制度，把錢分好，真正激勵到員工。
最後的話
卞誌漢老師的分享，關於分錢的10個誤區，我們簡單做個小結：
1，第一個誤區：固定工資+定額獎金
2，第二個誤區：業績提成
3，第三個誤區：阿米巴的分錢模式
4，第四個誤區：目標獎金
5，第五個誤區：直接算到個人
6，第六個誤區：授予分配制
7，第七個誤區：前後分竈吃飯
8，第八個誤區：定崗定編定薪酬
9，第九個誤區：金飯碗股權
10，第十個誤區：潛規則，或者沒規則
任正非說過這樣一句話：
企業管理最難的工作是如何分錢。錢分好了，管理的一大半問題就解決了。
分錢，要遵循底層邏輯，要基於人性，基於業務場景，基於管理訴求。
分錢到位，幹活不累。分錢分不好，企業容易倒。
感謝卞誌漢老師。希望你看完這篇文章之後，不會再犯這些錯誤，也希望華為的分錢智慧，能讓你有所啟發。