文 |於麗麗
編輯| 劉旌
吳星一直走在少有人走的路上。
2001年春節後，從江西財經大學計算機系畢業的吳星從珠海一家公司離職後，灰頭土臉地到了深圳。
和大多數流散於IT行業的同班同學不同，他是全班唯一一個要闖入證券行業的。
一來他大學選修過證券課，自認判斷力還行；二來當時家裏的一幫親戚剛把地賣了，無所事事，他認為進入證券業可以實現“幫一大家子管好錢”。可以說在他人生的起點，他關註的就是“一群人，而非一個人”。
這一年，比吳星高一級的江西財經大學師兄馮柳，依舊在小縣城靠地推兜售娃哈哈，生活在日復一日的厭倦裏但又不知所措。後來，他偶然從書店買回的一本《證券分析》直接改變了他的人生，讓他成為一名超級牛散和私募界的著名基金經理。
而比吳星低八級的師弟王一平此時還在讀初二。過暑假時，他跟著父親盲選出了人生第一支股票，他尚不知道，20年後的他可以帶領進化論資產躋身百億私募之列。
多年後，他們三人將作為股票多頭、宏觀、量化三種策略的代表人物，在中國資管行業各自崢嶸，並稱為中國私募界著名的“江西財大三傑”。
不同於馮、王二人，吳星最初選擇了從期貨賽道切入。這是一個競爭異常殘酷的行業，本質上是你贏我輸、我贏你輸的“負和遊戲”。之後他的投資範圍又不斷從商品拓延至債券、股票、量化等領域，並最終形成資產布局、投研框架、人員配置都極其復雜的以宏觀策略為核心的投資體系，道路尤其阻且長。
2017年，通過產業鏈細節研究帶來的期貨和股票的密切聯動，吳星創立的凱豐投資，在成立五年後，從年初的60億規模一躍成為一家躋身百億規模、且為數不多的橫跨商品、股票、債券等領域的中國頭部私募之一。
作為近些年躋身百億規模的國內宏觀策略私募的先行者，一直“重模式”的凱豐無疑是一個好的觀察樣本。相對於那些習慣於把功勛歸結為時運的商界人物，個性向來謙遜的吳星卻非常肯定地對36氪表示：“凱豐現在的業績裏，沒有多少偶然，更多是必然。”
這或許並非妄言。凱豐的進化中，充滿了“1年即10年”的殘酷心理突圍、不停遷移的路線抉擇，以及整個市場都在對抗你的管理改革痛楚。這三步無一不艱難，但也是凱豐在行業早期，成立短短5年就能成為一家百億私募的必要條件。
這是凱豐，也是吳星命運中不可避免的三場“戰爭”。
心理戰 ：股票是榮枯，期貨是生死
位於深圳福田區益田路太平金融大廈的吳星辦公室，有種修道的氛圍。一入門可見辦公桌左前方的水臺上方，有一條銅制龍雕在徐徐噴霧，水池內散落著幾十枚硬幣。銅龍對面的墻上則掛著“智信嚴仁勇”五個大字。
“多數做期貨投資的，最終會去修道或者修佛。”吳星告訴36氪，這是因為它的競爭太嚴酷。期貨行業表面上比拼的是交易，實際上更是深卷其中的人與市場的一場心理通關戰。
如果把股票比作榮與枯，那期貨市場就是生與死。吳星說道，“期貨不像股票五年才一個大行情，它的行情太快了，一年內有太多起起伏伏。所以它是對人生的快速放大，1年即10年。當你做了10年期貨，可能已是百歲老人。”
心理大戰之前，首先襲來的是貧窮。2001年，吳星抵達深圳後的開局並不順利。先是誤入了一個騙子期貨公司，四個月後失業，他開始用父母支持的兩三萬塊錢開戶做期貨。
當時的物質生活非常慘淡。最苦的時候，一個月包含房租就花三四百塊錢。為了省錢，他和當時的女友放著樓下小賣部的大米不買，騎車幾公裏去批發市場買，因為這樣可以便宜十塊錢。然後會馱著50公斤大米卡著6點去買菜。因為這個點的菜價，可以打一折。在吳星的記憶裏，他們有一次買了十幾斤的茼蒿，連吃了十天左右，以至於那個味道在腦海中簡直永不消散。
那個時候，有機會在路邊小館吃上一頓二十塊錢的飯，就是改善生活。戀愛四年後，才頭一回搞了一次腐敗：去電影院看了場電影《滿城盡帶黃金甲》，票還是同事送的。
2003年，吳星加入了深圳中期，這個後來更名為中國國際期貨公司的地方素有“期貨界黃埔軍校”之稱。吳星從最基層的市場部業務員做起：每天行走在濕熱的南方街頭，發傳單、 開發客戶，月薪600元。直到半年後，因為公司農產品研究缺人，他才成為一名小麥研究員的助理。
從研究小麥出發，吳星慢慢擴展到研究豆粕、玉米等農產品品種。其間，受產業客戶啟發，他開始做套利組合研究：玉米跟小麥套利、強麥和硬麥套利、豆粕跟豆油套利、豆粕跟玉米套利，還有同品種跨月份的套利。
套利研究的底層思路是比較研究，意味著要盡可能挖出兩個相關性較強品種間的差異。吳星打過一個比方：假設兩個男孩，一個15歲，一個10歲，盡管你不知道他們各自會長到多高，但正常情況下也能做出一個判斷，即兩個孩子的身高差距會縮小。
單個期貨品種的價格受各種因素影響，有時就可能引起劇烈波動。而期貨套利卻比較穩定，因為不同品種之間的比價關系受短期因素影響不大，把相關性研究得越深越透，套利組合的穩定性就越強。加上期貨可以放杠桿，即使是小小的確定性差異，也可以帶來不錯的收益。1%的波動放大5倍，就可以賺到5%。
因為農產品板塊品種多且相關性強，因此品種之間有很多套利機會。只要研究清楚品種之間的細微差異，就能獲得相對確定的盈利。
2008年，吳星被評選為中國期貨業第一批“最佳農產品分析師”，開始在期貨界聲名鵲起。
大概從2006年開始，吳星開始逐步從研究往交易轉型，給客戶提供一些套利對衝的投資建議。後來成為農產品事業部負責人以及在新湖期貨、中證期貨（後更名“中信期貨”）擔任營業部總經理、總經理助理等職期間，他與客戶資源更近一步。此時，他與市場開始真正短兵相接。
期貨投資的本質是我賺你虧，你賺我虧，加上每年3%—4%手續費成本，以及杠桿交易也會把期貨投資的細節放大，所以期貨是個負和交易。每一天都要和人性鬥爭。
在吳星看來，在期貨的生與死的博弈下，人的很多弱點會被迅速放大，然後被狠狠教育。比如謊言：“一旦你說了一個謊話，就會被你的對手抓住，你就要為你的錯誤買單”。因為期貨的合約一般都是三個月、六個月交易的，所以這個過程驗證會很快。比如貪婪：“如果在短期的炒作裏，你明明沒有看懂但又去抓它，最後虧錢，那也是自己的問題——為什麼要貪呢？”比如虛榮：“做期貨的人通常都會被教育成願賭服輸，做多是自己的選擇，做空也是自己的選擇，怨天尤人有什麼用。”
因為整個過程更疊太快，吳星甚至無法舉出一個確定的例子。只記得偶爾處於賺錢舒適區的時候，他甚至會主動做些什麼，目的只是為了“消除膨脹”。“你要尋找一些中長期確定性高、短期有壓力的頭寸，轉移自己的註意力，去關註到這個不舒服的點，從而忘記在其他地方取得的最大盈利。”
殘酷的心理戰也促使他往更高、更深處尋求精神力量。早在2001年，讀索羅斯的《金融煉金術》，看到索羅斯講：參與者對世界的看法始終是片面的、歪曲的，這是易錯性。因為錯誤的觀點會導致不適當的行動，從而影響事件本身，這就是反身性。吳星就很受震撼，一口氣讀了五遍。後來，每隔一段時間，都要拿出來翻一翻。創業前，給客戶總結近十年的期貨套利心得時，他恍然意識到自己所用的很多理論和方法就來自這裏。
多年後，吳星通過《唐李問對》讀到“多方以誤之”。看到書中防守能力強的李世民告訴李靖，我打了這麼多仗，發現取勝的方法只有一個即“多方以誤之”時，他恍然意識到這和索羅斯的觀點是可以貫穿起來的： 都是想方設法讓對方犯錯，在對方犯了錯之後利用對方的錯誤進行打擊，如果概括為一個字，就是博弈中的“弈”。
2011年時，吳星依據這些投資實踐中的思考進一步總結出“智信嚴仁勇”五個字的為人做事之道：智者無慮。研究如果能放在更深更高的維度去理解，就可以做到智者無慮。信者無惑，就是你有一件要去做的事，聽到的人覺得沒有任何疑惑。嚴者無隙，是指做事情要盡可能嚴謹。仁者無憂，是要懂得尊重客戶和對手。勇者無懼，則是要有戰勝自己的勇氣，無論有多大困難都要克服去達成。
經過期貨市場的十年浮沈，這個時候的吳星，自覺已接近“菩薩”境界。更直接地說，是“很多東西根本不會動搖內心，所以出來創業是沒問題的。”
2012年，吳星成立凱豐投資。這個名字取自他住過的福地——深圳市福田區凱豐路凱豐花園小區，寓意凱旋和豐收。
策略戰：飛機上看大海，風平浪靜
凱豐成立之初，管理規模只有6000多萬元。但很快，吳星就依靠他熟稔的經典套利策略，打了兩場漂亮仗。
一場是根據天氣變化帶來大豆的減產買豆粕拋豆油。另一場是基於2011年的一輪經濟刺激後工業需求下降，凱豐做了一個跨產業的買CPI（消費者物價指數）拋PPI（生產價格指數）組合，即買豆粕，賣螺紋鋼。加上杠桿，這兩個策略為凱豐投資帶來了“非常豐厚的投資回報”。
2014年，凱豐的管理規模增長到30多億，而此時的期貨行業總規模已約四五千億。承載量小，意味著發展空間有限。如果想獲得持續的高收益率，就必須有新的突破和增量空間。
期貨是和現貨是相對的概念。不同於現貨是實實在在可以交易的商品，期貨是以某種大眾產品如棉花、大豆、石油等及金融資產如股票、債券等為標的標準化可交易合約。標的物可以是黃金、原油、農產品，也可以是金融工具，因為考慮到期貨同樣是需要關註全球供需的大視野，因此非常適合往宏觀策略方向發展。
推進的過程是歷經邏輯演練的：考慮到期貨行業平均年化回報是負4%，債券資產年化大約是正5%，股票資產年化當時大概是正10%。凱豐從2014年起首先開始配置債券。
向股市的延伸則更為慎重。因為利率環境寬松時期，商品期貨的反應慢很多，而股票對流動性的彈性則變大。2014年底，凱豐就覺得股市有機會，但鑒於當時對股票領域的相對陌生，加之當時股市也充斥著大量炒小票、炒重組、信息內幕交易股的投機性行為，與凱豐做商品以基本面研究為核心的研究體系不匹配，於是只試著做了一點股指期貨。
直到2016年2月股市兩次熔斷，股票——特別是港股價值開始變大，加上監管開始強調帶著基本面研究的思路去做股票，凱豐才開始買進股票。
最開始，凱豐也只是按照能力圈範圍買了一堆周期股。幸運的是，那年政府提出供給側改革，周期股還是跑出不錯的超額收益。後來隨著對股票認知的加深，凱豐開始降低周期股的持倉。
2017年11月，凱豐全體員工在深圳西麗的麒麟山莊開了一場戰略務虛會，並形成了一系列共識，其中有一條便是：把投研能力圈從商品、債券擴展到股票。
回頭來看，吳星把2017至2019年定義為過渡期，“當時更像是一個多策略產品”：布局的資產有期貨、債券、股票，然後股票按照股票的方法論做，期貨按照期貨的思路做，債券按照債券的方法做，三個團隊不需要過多交流就能各自解決問題，而不是統一在一個大腦下的行為模式。
直到2019年成立投委會，曾任職於雷曼、美銀美林等外資機構，且兼任清華五道口金融學院教授的高濱也加盟凱豐，擔任首席經濟學家，從職能設置和專業分工上強化了宏觀策略的落地，這也成為凱豐頂層真正地開始運行宏觀策略的標誌之一。
一家期貨起家的私募基金為什麼一定要做宏觀？
吳星向36氪打了個比喻：如果站在海岸邊看大海，看到的是波濤洶湧，就難以拿得住頭寸。但如果是飛機上看大海，就會風平浪靜。而宏觀實現的正是“統領高度與深度”。如果能把握好全球宏觀的脈絡，一定會有非常清晰的戰略，從而把各類資產統領起來。
以油電轉換為例：如果單純做商品，只能看到銅6月份的需求超預期，去庫存下得比較快，但如果統領到“碳中和”這個宏觀主題下，你會看到它會影響新能源板塊的股票，會影響綠色經濟貸款，即債券，會影響鋰、鈷這類商品，還會影響到跟銅、鎳、鋁相關品種的上漲。
宏觀還可以從全球資金流向的角度，判斷各類資產的配置。
談到當下對宏觀環境的判斷時，吳星提及：“美聯儲這次犯錯的概率達90%以上。它一定是逆勢的，如果哪天崩了，也就是達到索羅斯襲擊英鎊的那個關鍵節點，但這個點會在哪裏出現，我們並不知道，因為需要很長時間。”
所以他在等待類似的關鍵節點：“因為一旦出現關鍵節點，行情的撤退一定會有路徑。那我們就會清楚其路徑在哪，就需要調集軍隊，然後抄後路堵住，擴大戰果。”
外界一直對凱豐存在的一種好奇是：由於凱豐執行宏觀策略，五大團隊（股票、債券、商品、宏觀、基礎研究）之下，股票分為七大板塊，商品和債券也各有細分領域。那這樣一個大而全的團隊之下，各板塊之間是如何做到消除認知分散或者信息壁壘，從而形成有效融合的？
凱豐宏觀策略的形成，被稱為“民主集中制”。基本上是由商品、債券、股票等不同板塊的負責人出策略建議，加上高濱對宏觀的看法，在投委會一起充分討論，然後由吳星決定配置方向。
“投委會本質是一個集體求真的過程。每個團隊貢獻自己對市場本質的理解。然後在聽到別人的判斷後，發現偏差，從而糾偏，校對回來。”吳星告訴36氪。
在充分討論後，由吳星來拍板決定，對公司負責。第一輪決定之後，投委會再進行第二輪如何讓這個策略的實施更優化的討論。當具體到要配置哪些股票，做多做少的時候，再回歸到每個人的專業特長。
為了避免群體決策可能出現的偏差，凱豐還有一個“給你的頭寸你全權做主”制度。這個制度內，無論意見是否統一，老板絕不幹預，但個人要對凈值負責。只要符合風控標準，由你全權做主，如果觸及風控標準，則會被風控幹預。
在凱豐負責債券投資的投委會委員王浩川看來：吳總投資權限最大，所以決策時話語權肯定最大，但如果不認可他的邏輯，可以對他沒想到或者存在偏差的地方，進行風險提示。
今年年初，吳星推薦了一個景氣度很高的半導體資產，但在凱豐負責股票投資的投委會委員陳超看來：供給問題無法解決，產能不足，意味著這個景氣度就是比較虛的景氣度。這場分歧的結果是：他們此後順延產業脈絡，在下遊找到一個資產，並一致確認它才是上遊景氣度的來源。
即便如此，宏觀策略的多資產屬性，決定了從根源上求同存異還是艱難的：每類資產都有其特殊性，研究債券的人去研究股票，和研究期貨的人去做股票都有思維慣性和底層方法論的適應性難題。
如同創立凱豐，在不同階段都會遇到不同難題一樣，吳星認為“每個人都有自己的一套困惑，因為任何人在跨越以前的舒適區時，都會出現問題，就看你離開這個舒適區有多快，還是有多慢。”
他給自己的解決方法是不停地求真，然後就是“幹就完了。快速經歷，快速總結。再幹再總結。比較笨地一步一步把這個能力推上去。”2017年，通過對達裏奧的近距離接觸，吳星感嘆“原來橋水以前也是幹農產品的，原來他們最初的模型也那麼簡單，你就覺得當思想統領到一定高度後，其實只要幹就可以了。”
當然，無論板塊之間差異有多大，凱豐還是有自己的一套通用的方法論。吳星將之總結為 “極精微，致廣大”。
具體來說，極精微意味著基於產業鏈去進行細節研究。以前在做商品期貨時，凱豐就會讓一個人或一個團隊持續盯一個商品品種，遷移至股票研究中，則對光伏產業、房地產行業持續研究5至10年。
這種細節要求充斥在很多環節中：比如在凱豐深挖產業鏈的第一階段，研究員有每月固定3篇的 “細節研究”產出；比如一再縮短的從季度到月，甚至到日的研究數據更新周期；再比如研究員必須下沈到產業，不能飄著。
為防止單一地研究某一產業，過於沈溺會陷入某種封閉中，凱豐在細節研究之外，同時倡導“要進行基於安全邊際的比較研究”，即所謂“致廣大”。吳星告訴36氪，這是因為“只有不斷地跟它的競爭對手來對比，不斷地通過行業的橫向對比與時間的縱向對比才能實現準確定位”。
如果說宏觀策略終極是5.0版本，吳星覺得當下的凱豐目前可能正在3.5至4.0階段上。目前在商品期貨領域，凱豐已經完成跨板塊套利與對衝，正在做國內跟國外的跨市場交易，即美國商品與中國商品的一些投資組合。
股票投資上，凱豐已經基本完成了賽道和板塊內選股、跨市場和跨板塊的投資套利，正在完成股票的宏觀倉位配置中的融合。
管理戰：嚴厲的愛
2017年7月，總經理王東洋到凱豐上班第一天，就趕上兩個投研小組組長在討論能源問題時起了嚴重衝突，並當眾吵了起來。而吳星當時正在美國出差。
這幕鬧劇看似偶然，實則是凱豐積久的一道難題：當時的它已70億規模，但還沒有一套和規模相匹配的管理體系。不同資產板塊之間也尚未形成有效融合。
正如大多數基金的掌舵人那樣，吳星把大部分時間放在了投資和交易，體力透支嚴重。其他的部分，他只能去放權。
這種松弛的管理模式，帶來的是信息不透明和過度的內部競爭。“很多板塊大家都想去展現自己多重要，這樣不僅不會培養和招聘優秀的人，不同小組間還容易擦槍走火，陷入彼此對抗和博弈的狀態。”王東洋向36氪回憶到。
這也讓吳星強烈認識到管理的價值，“它甚至比（投資）專業性要更重要”。他開始跨行業尋找管理能人。
這個時候，原華潤集團直管經理人王東洋進入吳星的視野。王東洋曾在市場化程度非常高的央企華潤做過組織、人力，並管過4家企業業務，早在34歲就已相當於副廳級幹部。
在王東洋看來，百億私募管理要過三道關口，其中第一關需要解決的是“從單核心到多核心”。也就是“從一個人到一個團隊”的問題。這其中的關鍵是“老板放權，願意分享權力，並重視團隊”。這一點吳星已經做到了。真正的難點在細節上。
在處理完上班頭一天遇到的分歧後，王東洋主動找吳星商量：“我們做轉型，首先要解決的是人的問題。那第一件事就需要把決定人進出的權力收回歸公司。”這是解決凱豐是否具備“出現三個吳星、五個吳星”的土壤和機制問題的第一步。
然後是人才密度的問題。當時首當其中的就是組建股票團隊。當時的凱豐還沒有品牌，找人非常困難。王東洋就帶著團隊手把手做人才標準、人才畫像和人才地圖，為了防止獵頭理解錯誤，他們還手動把歷年新財富的團隊名單拉出來，把公募基金經理近5年的業績拉出來，把保險、資管和私募的人名單拉出來。為了搭建初定的20余人的股票團隊，他們前前後後大概見了200多人。
最後是人與組織利益一致性的問題：如何讓投資經理跟公司一致，讓每個員工跟客戶一致？
凱豐開始實行“5-3-2”的投資經理獎金遞延機制，即當年只能拿走提成獎金的50%，之後兩三年內拿走剩余的30%和20%。在王東洋看來，這和資管行業的市場波動有關，為了保證員工收入的穩定性。“像2018年那麼慘的市場，如果沒有遞延制度，大家都得喝西北風。”
其次是跟投機制。凱豐投資經理跟公司某個產品的收益率是掛鉤的。比如說你做股票，要管錢，就必須投資公司股票產品，但是比例不一，大概在0.5%至1%之間，由此保證投研跟客戶利益的一致性問題。
其三，凱豐的自有資金基本都投自己的產品，而且投在不同策略的產品裏面。有很多公司為賺錢，會分自營盤和資管盤，而凱豐實行復制型策略，自有資金與客戶產品同漲同跌，讓客戶“所見即所得”，看見業績的產品就是能買到的。
而百億私募管理的第二道關，是新人加入後的成長機制。其間，凱豐專門引入了專業管理咨詢公司協助搭建職級體系，並實行股權激勵制度。
同時更試圖建立一種“強管理”體系。吳星的管理思想，深受同樣做農產品起家的橋水基金達裏奧的影響：得是“嚴厲的愛”——這意味著公司要長大，一定要做管理，而且一定要嚴。
當你隨意在凱豐辦公區走動，可以醒目地看到電子屏上動態顯示著交易員增強凈值展示排名。這是基於凱豐所信奉的：“業績導向，數據說話，公開透明，優勝劣汰”十六字原則。
在王東洋看來，資產管理行業必須得賺到錢。“客戶每周都能收到凈值，一旦做得不太符合預期，各種挑戰就會來，組織就要面臨這個挑戰”，“所以你得讓員工知道他是在幹什麼，是在跟市場最聰明的一幫人PK”。
百億私募的第三道關口，則是解決好公司治理的問題，建立現代化的治理機制。包括內部的品牌、市場、風控、運營、財務、合規這些部門，也包括跟股東的關系。
在相當長的一段時間裏，凱豐在管理體系的調整中，面臨著巨大的衝突。以至於吳星和王東洋一度覺得：“好像整個市場總是在跟你對抗，一旦你做了什麼管理動作，市場就會產生對抗性的力量。”
單單是戰略方向的確定這一項就曾波折四起。2017年11月，在麒麟山莊的戰略務虛會後，吳星帶團隊前往易方達交流。回來後，吳星心潮澎湃，覺得做股票的戰略轉型是對的。這個時候，整個公司試圖在管理體系註入的信念是：不要再討論要不要做，而是要討論怎麼做。
但沒多久，就趕上國際形勢突變。股票跌到谷底，凱豐也遭遇了史上第一次虧錢，質疑如潮水般湧來：客戶抱怨，員工開始質疑凱豐不應該做股票。
一個頗有象征意義的插曲是：搬家。早期凱豐所在的辦公點不在核心CBD，不僅環境一般，因為“衛生間離前臺很近”，體驗也不佳。要做戰略轉型，就需要一個新的開始。於是去完易方達的12月份，為了彰顯決心，更加靠近金融中心，王東洋和同事就開始找場地。2018年5月1日，凱豐入駐福田區的太平金融大廈。
當國際形勢突變帶來的股票大跌時，甚至有人覺得是因為新家選的地址不行。
這種人心動蕩的時刻，王東洋認為只能依靠管理者的以身示範。當時，他和吳星每天都是晚上八九點鐘才走。循環往復，隨著外部行情的明朗，整個組織開始趨向穩定。“想改變一個組織，最核心的就是管理者怎麼去做。”王東洋告訴36氪。
2020年的疫情黑天鵝，是凱豐又一次感到“外部評價”與“自我感受”的分離時刻。
吳星說：“對我們來說，這種外部黑天鵝的復盤沒什麼用，能做的就是不斷加大對海外投資的研究。幹，只有幹！”為此，凱豐去年主要招的人才也全是偏海外的，試圖由此來強化對海外的研究和理解。
在王東洋看來，吳星和他的領導力是顯著互補的。吳星是典型的領跑型領導風格，追求效率，對人要求高；他是典型的輔導型領導風格，民主、親和，不會明確告訴你一定怎麼幹，而是讓你主動思考。就他的觀察，吳星這幾年在管理理念上變化很大，過去吳星常常把“把他們幹掉”、“這麼簡單的事”掛在嘴邊，而現在他知道，管理不是快節奏的投資，它是慢功夫的。
2021年，凱豐再一次回到高位，半年度業績位於百億陣營前列。
時間回到2005年。即便做了四年期貨，在外人看來，吳星還是過的苦哈哈的，毫無成就。他媽媽甚至還鼓動他：別幹了，回家吧，家裏多少能搞點錢。
如果說投資的本質是忤逆人性，那麼能贏得它的人，只是依靠智商、策略或時運顯然都不夠，或許還需要一些倔強。
而一直習慣於逆人性思考的吳星最喜歡的四個字，恰好是： “偏要勉強。”