“讓打勝仗的思想成為一種信仰。”
在華為內部，任正非時常引用美軍上將鄧普西的這句話。
很多時候，我們學習五花八門的企業戰略、營銷戰略的理論和框架，倒不如直接學習軍事戰略來得有效。
從軍事中看商業競爭，我們往往能得到出其不意的觀察視角。
國防大學教授金一南曾在華為內部分享過“將軍是怎樣產生的”的主題演講，任正非評價“這是華為最好的演講”。本文是該演講的精編，希望對你有所啟發。
口述：金一南 國防大學教授
編輯：張溪冉
來源：正和島
01、高明的將領從理解平庸將領何以不勝開始
今天這個題目“關於將軍的產生”，是關於指揮層，對指揮統帥和決勝的思考。
我們先從軍事教育講起。軍事教育的目的是什麼？一定要趕在對手之前，明白這些使你能夠獲得勝利的偉大思想。
在軍事教育界，有一句廣泛傳誦的話：想吃苦到英國軍校去。2000年，我在英國皇家軍事科學院學習，真的是吃盡了苦頭。
皇家軍事科學院在倫敦西部160公裏，非常遠。但人家根本不管你怎麼來，你在那天準時到學校報道就行。
當時我們住在羅伯特大廈，分給我的屋子非常小，一個床，窗很窄，一翻身說不定就掉下來，沒有獨立的洗手間。住的都是高級軍官，但待遇跟囚犯差不多。
當時在英國學習，全都是填鴨教育。上午5節課，下午3節課。上午灌得我暈頭轉向，下午上課只看到老師的嘴皮動，都不知道老師在講什麼，腦子裏面高度疲勞。
但是，我在那兒也獲益巨大。當時我們學習的地方就是英國的坦克中心，什麼聯合軍種指揮參謀學院、新材料中心、航空發動機與動力中心、火炮中心、計算機中心，等等，這些絕對保密的地方，全都在這兒。英國人告訴我們美軍軍官來了，都不允許進入。
英國人完全把指揮、技術融合到了一起，所以當時我們在防務管理中心開會，旁邊就是砰砰砰的炮響，不停地爆炸。我問怎麼回事？有人說火藥中心正在試驗新型火藥，咣咣地在炸。從倫敦來的高級班的學員全部是坐直升機過來，你在路上走，挑戰者二號坦克就咕嚕咕嚕開過來了，路上壓得都是印子。
他們力圖打造的是不要與戰場實踐脫節，不要與最新技術脫節，不要與最新作戰方法脫節。
因為在和平時期，將軍容易出現什麼問題呢？俄羅斯叫拼花地板將軍——沒上過戰場，從這一個辦公室走到那個辦公室卻成將軍了。
所以美國的軍事學者貝文·亞歷山大就講了：對高明將帥如何決勝的理解，是從認識平庸將帥們何以不勝開始的。
軍事教育非常重要的一點叫敗戰。你教的絕對不是從勝利走向勝利，教的是從失敗走向勝利，而且是大量的失敗走向勝利。你要去看那些將軍是怎麼翻船的，你才有可能考慮怎樣做一個稍微高明一點的將軍。
像美國國防大學，作為一個高級軍官的學府，隨著戰爭、衝突的發展，他的課程每年更新1/3，更新得非常快，沒有唯一的標準。
所以我們說，軍隊訓練教育的唯一標準，就是是否適應未來戰爭需要，戰爭有權改變一切。
另外一點就是非常重視傳統訓練。
拿破侖的戰勝者，英軍的惠靈頓講過一句話：滑鐵盧之戰是在伊頓公學的體育場上打贏的。你的勝利奠基在什麼地方？就在嚴酷的訓練裏面。
他們要通過這樣的訓練來達成一個什麼呢？達成統一的、協調的一致。這點，我們在皇家軍事科學院學習期間的感受非常深刻。
在皇家軍事科學院的第二天發生了一件事，發現校內有炸彈。道路完全被封鎖了，各種各樣的黃條全部都拉起來了，他們說趕快到羅伯特大廈去。
於是我們一群人到了後門。當時，一批英軍的軍官，剛打完橄欖球回來，都穿著短衣短褲。誰也不能回去拿衣服。當時是2000年的1月份，大家冷得在原地跳。
但我看了看，沒有一個人牢騷滿腹，沒有小道消息滿天飛。大家都是歡聲笑語的，談著很高興的事：什麼今天到哪裏去了？孩子到哪裏了？沒有傳小道消息的，都非常規矩在等。
我說你們在這兒等什麼呢？等權威的消息來。最後來了一個人，耀武揚威地站在場上，突然間全場安靜。他發布了現在是什麼什麼情況，炸彈排除到了什麼地步，等等。後來才知道他是皇家軍事科學院的軍士長，一個士官，合影的時候坐在最邊上，但很多中校、上校全要乖乖聽他的。
所以，他們這種通過嚴格訓練所形成的規矩，對軍隊來說，正是戰鬥力的來源。否則，讓小道消息滿天飛，人家還沒打垮你，自己就先動搖了。
02、從不與對手公平較量
在美軍的軍事訓練中，有一個非常值得註意的特點：
從不與對手公平較量。
我絕對不跟你搞堂堂正正的較量。一定要優於你，一定要有優勢，絕不跟對手同等水平較量。
比如馬其頓方陣就是典型代表。我這兒4個方陣，你那兩個方陣，你就撤退吧，我這重裝騎兵過來了，你輕裝騎兵就沒有辦法。強調火力優勢。就像毛澤東的十大軍事原則，主要講的就是兵力優勢，兩倍、三倍、四倍、五倍甚至六倍於敵之兵力，打殲滅戰。
而現在，火力優勢變成了信息優勢。美國也明白了所謂的優勢轉型問題，一定要在轉型中奪取先機。
所以美軍條令上就講：我決策一定要領先，超越對手。怎麼做到呢？通過衛星系統、數據鏈系統超越對手。同時，再切入對手的領域，使其無法有效作出及時反應。讓對方比你慢，你就有優勢了。
他們講得非常清楚，今天的世界發生了轉型，已經是從過去的“the Big eat the Small”變成了“the Fast eat the Slow”。過去是大吃小，今天是快吃慢，在今天一定要快。
他不在乎你有多少武裝力量，而在乎的是，當跟你在某個特定地區發生衝突時，衝突時間大約是3個月，在這3個月內你能機動來多少力量。機動不來的力量就是紙面上的。所以將來不快的話，就是不行，就是會失去先機。
我給大家舉一個例子，關於快與慢的問題。
當年在北京，就是在今天的解放軍藝術學院，發生了一次武鬥。對象是解放軍藝術學院舞蹈班的男孩跟八一舉重隊的男孩。
大家一聽，結果根本就沒有懸念嘛。
但結果大出所料，舉重隊被打得鼻青臉腫，舞蹈隊的像小猴子一樣全都爬墻跑了。
原來這幫家夥是辯論吵架，出手特別快，啪啪一打，打完舉重隊還沒有反應過來：小子在哪裏呢？全都翻墻跑了，一個人都沒抓到。那是八一舉重隊最丟臉的一次，都不敢回八一隊了。
但我們要註意，舞蹈隊他們翻跟頭，份量要輕，他各種各樣的體能訓練，什麼劈叉的動作，矯健、靈活、快速，就特別適合今天的特種部隊作戰；而舉重隊就像重裝部隊，重裝甲、重裝旅，移動緩慢。
像美國今天的重裝都是怎麼實現的呢？他在科威特、沙特預制了兩到三個重裝旅部隊的裝備，像坦克都預制在那兒，剩下的82空降師、第18空降軍都在美國本土。一旦中東出了問題，他們在美國機動，大量飛機運過來，拿起裝備就可以了，就實現了重裝。
所以今天一定要輕、要快、要迅速，一定不要出現舉重隊被舞蹈隊打得滿臉開花的情況。
對企業來說也是一樣，今天互聯網企業新生起來，慢不得了。我記得90年代中期，馬雲還在搗騰義烏的服裝，但很快就靈敏、果斷、快速地創立了阿裏巴巴。這與過去有條不絮的、按部就班的內容，已經完全不一樣了。
03、最怕打不倒的將
還有一點就是經驗閱歷。
18世紀德國元帥沙克斯講過：戰爭是一種充滿陰影的科學，所有科學都有原理，唯獨戰爭沒有。
21世紀美國總統小布什也說，阿富汗戰爭教給美國的東西，遠遠勝過精英集團和智囊學術團體10年來提供的所有意見。
你看，十年來美國精英集團的智囊忙活了半天，還不如阿富汗戰爭教會美國人的東西多。
所以說，軍事科學的經驗大量來自於實踐，實踐是檢驗真理的唯一標準，將軍的實踐、戰場的實踐就是勝敗。
我們有句話叫，沒有打不倒的兵，所以叫兵敗如山倒，擋都擋不住。美軍的李奇微到了朝鮮戰場上，說最糟糕的就是韓國軍隊的指揮官。李奇微曾站在吉普車上，拿著卡賓槍自己開槍，說不能再退了，但韓國的軍隊潮流一樣往後面跑。
韓軍的指揮官對他說：將軍，趕緊撤吧，中國人來了，再不跑來不及了。就是這種兵敗如山倒。
但是要註意另一點，最怕打不倒的將。大家跑了，我也跑吧，大多數人都是這樣。但好的將領不能跑，要頂住的。李奇微後來給我們帶來了很大的損失。所以我們總說打仗打仗，很大程度上是在打將。決策對抗，這一點是最難的。
每個軍官的最終職責是在作戰中領導士兵。我們要選的不是一般人，是百夫長、萬夫長，是能決定一批人生死的。這是巨大的權力。所以為什麼對軍官特別慎重，就是因為巨大的權力伴隨著重大的責任。
俄羅斯有句話叫：如果指揮員都判斷錯了，勝利的希望就變得渺茫，這時候只能靠浴血奮戰的士兵來力挽狂瀾。浴血奮戰的士兵可能能夠力挽狂瀾，可能也不能。所以指揮官一旦出錯，跟下面出錯不一樣，那是災難性的。
我給大家舉個例子，二戰初斯大林犯的錯誤。
斯大林過於相信《蘇德互不侵犯條約》。當然他也知道，希特勒遲早要進攻，但他覺得不會那麼快，起碼還有1年的準備時間。
一直到德國最後發動了“巴巴羅薩行動”。在德軍行動即將開始前，兩個在德軍服役的捷克共產黨人，遊泳遊過來報告明天淩晨發起進攻。消息緊急傳到蘇軍總參謀部，斯大林還不相信：不要中了別人的挑撥。
結果戰爭爆發。因為最高統帥出了問題，戰爭初期，蘇軍損失慘重。第一周，德軍完成明斯克合圍，蘇軍損失30萬。斯大林還是從法國電訊裏、從德國電臺裏聽到西方方面軍被圍的消息，讓總參謀長朱可夫趕緊查實是不是被圍了。但就連西方方面軍自己都不知道自己的部隊被包圍了，因為他的無線電聯絡全部被切斷了。
1個月之後，西柏林明斯克合圍，蘇軍損失39萬；又過1個月，基輔合圍，蘇軍損失30萬。這場戰役被列為世界陸軍最大規模的陸上合圍戰，生俘蘇軍67萬，規模非常之大；再過1個月，德軍完成維亞茲馬合圍，蘇軍損失50萬。
但最危險的在1941年10月，德軍中央集群在加裏寧方面軍第30集團軍的防禦地段取得重大突破。
據朱可夫回憶，斯大林親自打電話詢問他能不能守住莫斯科。斯大林講，我懷著內心的痛苦問你這個問題，希望你作為一名布爾什維克，誠實回答我，能不能守住。
朱可夫說，我拿著電話聽筒，整整沈默了兩分鐘，最後告訴最高統帥，我們能守住。後來才有11月7號的紅場閱兵。閱完兵直接開赴第一線，最後攻克柏林。
華西列夫斯基元帥講：在戰爭頭幾個月，斯大林表現出對戰略籌劃的準備不足，經歷了一系列嚴重失敗和付出慘重代價後，他完成了作為一位戰爭指揮者的成長過程。
後面斯大林幾乎沒有犯戰略錯誤。從莫斯科保衛戰後，到斯大林格勒戰役，再到庫爾斯克會戰攻克柏林，一個做得比一個好。
但作為一個將軍，他前期指揮出現失誤所付出的代價太巨大了。今天我們的領導者都該思考，怎樣避免出現這樣巨大的代價。
04、機遇只偏愛有準備的頭腦
當年世界大戰為什麼能夠打起來？原因是什麼？
一戰就是內燃機加鐵路。過去的戰爭就不行，節奏跟不上，彈藥打光了，人也沒了，新生力量上不來。但有了內燃機、蒸汽機後，再加上鐵路，新生力量就源源不斷地上來，傷者源源不斷地下去。人類的世界大戰因此就打起來了。
那就說明啥呢？節奏快了。所以說人們的生活方式決定了人們的戰爭方式。今天戰爭指揮員所面臨的巨大壓力，是過去的不知道多少倍，是不能相比的。
這就要求一個最高指揮，要同時具有兩種勇氣：
1. 行為勇氣
美軍條令裏面講：道德感召力來自於現場的最高領導者。
因為在戰鬥中，愛國主義思想、價值觀的理性思考等都會蕩然無存。如果指揮官在地上匍匐或者是在掩體中縮頭縮腦，那部下也都跟你趴在那裏。
要是你都不行，你就這個樣子，你讓人家怎麼勇敢？所以說，指揮官的形象非常重要。
你是不是躍出了戰壕？只有當你鼓起勇氣主動承擔風險，在戰鬥最激烈的地方衝鋒在前。士兵也才會表現出超出你想象的英勇氣概。這是行為的勇氣。
2. 道義勇氣
這種勇氣不是倉促間可以形成的，而是有賴於你在平時和戰時，每天都必須表現出來的全面而細致的是非判斷。
如果不表現出道義勇氣，你就得不到部屬發自內心的尊敬。
在講到這個的時候，我給大家插一個人的故事，倒不是將軍了，而是大家都非常熟悉的，俄羅斯的普京。
當年有一個非常滑稽的現象，西方民主政治非常講究民調，普京民調是非常高的，但當初普京上臺，可不是按照選舉上來的，而是前任總統葉利欽指定的。
在認識普京的過程中，葉利欽充滿了一種對普京行動的欣賞。
當時普京在聖彼得堡，他的恩師索布恰克當市長，給他弄了一個副市長。而葉利欽當時在莫斯科焦頭爛額，因為休克療法，整個區域的經濟處於崩潰邊緣，同時車臣戰爭還爆發了。又是戰爭，又是經濟蕭條，弄得葉利欽心力疲憊。
索布恰克就想了一個辦法。1994年10月，他邀請葉利欽到聖彼得堡來散散心、度度假、打打獵。索布恰克做了精心部署，在狩獵場找了一些老弱病殘的野豬和棕熊。
打獵之前，大家在長條桌上吃烤肉，葉利欽發現有一個座位是空的，就問這個座位是誰的？他們回答是副市長普京的，接著解釋說這個家夥總是遲到。然後大家嘿嘿一笑。
原來是普京那天開的那輛破伏爾加半路拋錨了，料理了1個多小時。普京到了一看，他的恩師索布恰克到了，總統也到了，他很被動，說：對不起，我來晚了。然後普京就坐在那兒悶頭吃烤肉，什麼話都沒有了。
葉利欽當時就這麼跟普京見了第一面，第一印象就是一個遲到者，周圍的人還介紹說他是永遠的遲到者，總是來晚，就對他印象不好。
而在葉利欽後來的回憶錄裏，有一段很是精彩。
葉利欽接著說：好。就低頭吃烤肉了。正吃著，突然間遠處叢林中閃出一個身材碩大的棕熊。看到這麼大的家夥，葉利欽一緊張把眼鏡拿了起來，手一抖，眼鏡就掉在餐桌下面的草地上了。
葉利欽的回憶錄寫到這兒就特別曖昧了，他寫得很客氣：我的7個助手都鉆到桌子底下給我找眼鏡去了。
唯有遲到者普京突然間轉身操槍，他的槍架子就放在旁邊，準備打獵用。他拿起槍來果斷擊發，第一槍擊中棕熊，沒打死擊傷了，緊接著第二槍，棕熊被打死了。
葉利欽的回憶錄裏寫到：我註視著這個遲到者，迷彩服很得體，持獵槍的姿態非常自信，緊緊地抱著，就像擁抱著自己心愛的人。
一瞬間，普京的所有缺點都變成優點了。棕熊被打死了，葉利欽也不打獵了，走的時候撂下一句話，“這個人必須到莫斯科去”。
葉利欽在一瞬間就完成了我們組織部門曠日持久的幹部考核。所以這就是我們平常講的：看一個人可能要看一生一世，也可能看一時。
葉利欽在回憶錄裏面講，我對普京研究了很長時間，不僅僅憑借履歷表對他進行研究。這句話就是吹牛。哪有很長時間？只有1994年打獵那一次。後來，普京上臺以後，我們看到了他的行動勇氣，打擊金融寡頭、治理車臣亂局、應對金融危機。
葉利欽在退了後接受采訪時曾講：我當時必須找到能夠解決最棘手問題的人，而不是顧及這會對他們的政治前途有什麼影響。應當讓那些能夠舍生取義、名留青史的人來掌權。
可以說，葉利欽整個執政一塌糊塗，但最後一個華麗的轉身：挑出了普京。西方就有媒體講，那頭棕熊拯救了俄羅斯。因為很快，索布恰克就失勢下臺了。要是沒有那頭棕熊，普京今天可能就是一個在聖彼得堡領退休金的人員。
那7個鉆到桌底下的助手該有多後悔，當時趴什麼桌子底，只要把槍放出去，我肯定是接班人序列啊。
但問題是，人在危機瞬間的反應是本能反應，不是理智反應。我們有些人的性格就是鉆桌子的，根本不是操槍的。
後來很多人回憶起普京，說這個家夥上班就跟別人不一樣。別人開車，車就往裏一停，他開那個破車來上班，非要把車頭對外。人家說這挺費勁的，普京的回答是，如果有行動，我第一個出動。
這就是長期準備，就是法國巴斯德講的，機遇只偏愛有準備的頭腦。不是沒有機遇，而是大多數人在機遇面前都沒有做好準備。當拯救俄羅斯的棕熊出現時，只有普京一個人做好了準備。
但後來還有人問我，金教授，你幫我解釋一下，那個棕熊是不是普京運來的呀？他問，為什麼普京在路上遲到了1個小時？他弄熊去了。這就是我們流行的陰謀論。
有些人總認為歷史發展是巧勁。我們也總想使巧勁，總想不戰而屈人之兵。這是我們思維的弱點。
我們還是得相信實力。如果普京就是琢磨這點事的人，他也不可能成為今天的樣子。這就是勇氣的來源。
05、決勝信念，產生兩種力量
想要取勝，還需要兩種信念。因為決勝絕不是物質條件準備好了，敵方也疲軟了，一切就都能取勝了。
它取決於你有沒有這堅定不移的信念：
1. 信念產生自覺
有句老話叫：人的一生縱然漫長，但是關鍵時刻只有幾步。
決勝絕不是領導推著你打，逼你打的，而是你自己想打。要讓自己產生這樣一種自覺。
我給大家舉一個例子。
朱德，溫良恭儉讓，敦厚的老者，很多人是從小學課文裏認識朱德的。朱德挑扁擔，在井岡山上挑糧食。
當時有個三河壩分兵，那是中國人民解放軍軍史重要的一點。當時開會要布置周恩來、賀龍、葉挺、劉伯承、聶榮臻帶領南昌起義主力南下作戰，朱德留在三河壩負責墊後，堵住後尾的追擊。
朱德沒有部隊，就把葉挺11軍25師，3000多人交給朱德指揮。周恩來跟朱德交代，在三河壩頂3天就算完成任務。3天以後，帶部隊南下與主力會合，把指揮權交給葉挺。
在整個南昌起義過程中，朱德就獲得3天的指揮權。但就是這3天的指揮權，讓朱德成為了中國人民解放軍終身總司令。
因為誰也沒想到，後面會發生這麼大的變故。這3天，朱老總完成了墊後的任務，部隊傷亡六七百人，還剩2000多人。
朱德一看時間已到，準備南下撤出陣地與主力會合。這時南下部隊200多官兵跑回來，向朱德報告：起義部隊主力南下作戰，湯坑一戰全軍覆沒。南昌起義的全部部隊，就剩下朱老總在三河壩墊後的這2000多人了。
這2000多人一聽這消息一片慌亂。朱德在關鍵時刻站了出來，面對不是他的部隊，朱德講，我們現在還有人有槍，一定有辦法，大家不要散。
後來，很多老同誌回憶說，當年沒有散夥是勉強聽取了朱德的意見。因為消息來得太突然，沒想好準備到哪去，說先跟著朱德看看。有辦法跟著幹，沒辦法再走也不晚。
當時南昌夏天非常熱，起義部隊穿著短衣短褲，跟著朱老總一直走到10月底，還是短衣短褲，沒有被裝、沒有藥品、沒有槍支彈藥、沒有糧草的補給，一邊走，人一邊跑，越走人越少。走到江西安遠天心圩時，2000多人跑得只剩下800多。
今天回想起來，那真是中國革命千鈞一發之時。因為中國革命主要形式就是武裝鬥爭，這個武裝要是散掉了，我們能勝利嗎？
在這個關鍵時刻，朱德站到稻田的土坎子上講：“大革命失敗了，我們起義軍失敗了！但我們還是要革命的。同誌們要革命的跟我走，不革命的可以回家不勉強。”
朱德還舉了一個例子，1905年俄國革命失敗了，1917年他們就成功了，我們今天就是俄國人的1905年，我們一定會迎來我們的1917年。
當年臺下的官兵後來回憶說，沒有多少人知道，俄國1905年是怎麼回事。但是大家從朱德火焰一般的激情言語中，感應到了信仰的力量。
這800人是丟了魂的隊伍，朱老總給他們一個魂。他說我們一定能勝利，大家都覺得是吹牛皮，但大家信了，一定能勝利。這才是領導者。
就像陳毅講的那樣：“朱總司令在最黑暗的日子裏，指出光明前途，這是總司令的偉大。”
什麼叫力挽狂瀾？這就叫力挽狂瀾。這支800人的隊伍裏面，沒有幾個人能想到22年後奪取全國政權。但每一個自願留下來的人，都從朱德身上感受到了革命一定勝利的信念。
真正的將軍是怎麼選的？只能在這800人中選了。當年與朱德並肩在三河壩指揮的25師師長，當年地位就跟朱德一樣，但他在天心圩整編的時候走掉了。
1955年授銜，鑒於25師師長資格甚老，是我軍第一支武裝力量，葉挺裝甲團的參謀長，資格最老，1955年也給他授予上將。
但你是25師師長啊，與你並肩指揮的朱德，共和國第一元帥；25師師長手下的連長林彪，共和國第三元帥；25師師長下面的政治指導員陳毅，共和國第六元帥；25師師長下面的班長粟裕，共和國第一大將，軍銜都超過你。
不是什麼復雜深刻的道理，就是簡單的一句話：關鍵時刻你走掉了，他們沒走。他們留下來成為了隊伍的中堅，這就是自覺。
當時誰布置朱德這麼幹了？有沒有哪級組織這麼要求他？當時組織要求分散突圍，但朱德堅決留下，把這支殘軍敗將變成了燎原的火種。
所以人在歷史機遇面前憑什麼呢？就是憑這種自覺。就像克勞塞維茨講，面對戰爭中的不可預見性，優秀指揮員必備的兩大要素：
第一，即便是在最黑暗的時刻，也具有能夠發現一線微光的慧眼。
第二，敢於跟隨這一線微光前進的勇氣。
大家都覺得不行了，我覺得能搞成；大家都覺得萬念俱灰了，我告訴你有一線光明，一起前進。這批人就憑借這種智慧成功，所以決勝需要堅如磐石的信念。
2. 信念產生氣盛
什麼叫作氣盛？湘軍悍將胡林翼講，兵事畢竟歸於豪傑一流。氣不盛者，遇事氣先懾，而目先逃，而心先搖；平時一一稟承，奉命惟謹；臨大難而中無主。其識力既鈍，其膽力必減，固可憂之大矣。
一般人平常表現很不錯，唯命是從，非常聽話。但是不能擔當大事，一遇大事，便手足無措。所以胡林翼特別強調，一定要氣盛。
戰勝對手有兩次：第一次在內心中，氣盛；第二次在兵場上。
我給大家舉一個非常經典的例子。1946年，解放戰爭最困難的時候，韓先楚，新開嶺戰役開創東北戰場，一仗全殲敵軍一個師。他不是一次兩次打得好，而是連續戰場的感覺特別好，天生為戰爭而生的人。
許世友講打了一輩子仗，最佩服的就是韓先楚。作戰效能非常高，新開嶺戰役，他是縱隊副司令，把國民黨軍25師圍住了。縱隊司令部下令往下面撤退，但韓先楚一個副司令，帽子往下一甩，說：要撤你們撤，老子不撤，能打下來，一定打敗。
結果最後是副司令當了司令的家，硬把25師全部吃掉，成為了我們開創東北戰場、一戰全殲敵軍一個師的戰例。最後的決心在於幾分鐘的堅持，他堅持下來了。
抗美援朝，當時韓先楚指揮3個軍，對手是美軍第8集團軍沃爾克，一個很猛的將領，歐洲戰場第四裝甲軍軍長，以兇猛強悍出名，有猛狗的稱號，是巴頓特別欣賞的將領。1950年12月，在誌願軍第38軍猛烈追擊下，翻車身亡。接著，1951年1月，韓先楚指揮誌願軍3個軍突破“三八”線占領漢城。
完全不是說揀弱的打。後來記者采訪韓先楚，他講自己的作戰經驗就一句話：對手不知道我的厲害。他們小看我了，我讓他們知道知道我的厲害。
林彪後來講：“戰術有千百條。頭一條就是肯打。”離開了肯打，全是白扯，全是玩概念。
所以我就經常講，中國革命造就了韓先楚，這一代戰將也改變了中華民族的習性。你像韓先楚把軍裝一摘，就是典型的老農民，大字不識幾個，放牛娃出生。中國革命改造了他，他也改造了中國革命。
這就是我們講將軍是如何產生的。
再回過頭來看《孫子兵法》講勝的問題：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不禦者勝。此五者，知勝之道也。故曰：知己知彼，百戰不殆。
我覺得這就是為將的制勝之道。從我們今天來看，這不管是對我們軍隊還是企業都非常有啟發。
06、結語
1947年，在中國人民解放軍即將由戰略防禦轉入戰略進攻，歷史性的轉折即將出現時，毛澤東曾連問過4個“敢不敢”：
“我們長期在農村打遊擊，敢不敢進攻大城市？進去之後敢不敢守住它？敢不敢打攻堅戰？
奪取城市後，敢不敢把城市的水電氣、糧食供應、交通全部都包下來，敢不敢負起責任來？”
這就是一個氣盛的問題。毛澤東講，中國應當對人類有較大貢獻。
這就是我們今天所有探索的最終目的。
中國今天一定要完成這樣的轉化。今天物質條件、環境好了，我們還需要決心和毅力，把身外之物轉換成自己的東西。
世界上沒有一樣東西可以取代毅力。才幹也不可以。懷才不遇者比比皆是，一事無成的天才也十分普遍。連教育也不可以。這個世界上充滿了學而無用的人。
只有毅力和決心才能使人真正具有價值。
今天我們非常幸運有一個如此強大的對手。小成功需要朋友，大成功需要敵人。我們千萬不能睡著了，還得加班加點幹，才能跟對手有所匹配。
他們不斷在一旁提醒、警示我們，我們得先建立起強大的內心，很多事最終才可能變為現實。
本文來自金一南2016年底在華為內部的演講《將軍是怎樣產生的——對指揮、統帥和決勝的思考》。文章未經金一南審閱。