二手車訪談前言
每個行業都有皇冠上的珍珠，引無數英雄盡折腰。對中國創業創新市場而言，出行領域的二手車或許就是這樣：不僅是為數不多的充分競爭和足夠開放的萬億級市場，美國也有數個成功的先輩作為標桿樹立在遠方，引得中國創業者用各種模式來解鎖但始終都在尋求最優解的過程中。商業模式可謂紛繁蕪雜：BtoB，CtoC，CtoB，CtoC，純線下，純線上，線上到線下……玩家背景也很多元：傳統主機廠部門做和分拆做，互聯網公司事業部做和分拆做，創業者單獨做和校友結盟做……幾近窮盡了商業和組織上的各種選擇。
求解招式多的同時，還有天時地利人和三大buff的加重。
關於天時，中國的新車產銷量已經在2009年超過美國世界第一。根據二手車對新車1比2-3的行業比例，中國的二手車市場會隨著車輛保有量的逐步增加以及二手車消費習慣的逐漸養成，遲早會成為世界第一。同時國家的政策也逐漸在放開支持二手車的跨省流動以及降低降低門檻。對於二手車，出現巨頭只是時間問題。
關於地利，中國已經成為世界Top2的創新創業市場，而且還是數字化電商化最發達的國家。不僅外賣網約車等服務的數字化電商化在引領全球，甚至連二手房這種最復雜的交易都被數字化和電商化了，而美國的抄襲者連屁股後面的粉塵都沒趕上。對於二手車，已經具備了最好的將其數字化電商化規模化的土壤。
關於人和，中國二手車已經吸引了一波又一波的創業者蜂擁而上，從土狼到白馬：從大金鏈子小金表到清華北大斯坦福耶魯，從倒車老炮到外企高管和大成過的創業者。同時，從VC到PE到戰投到投資狂人，無不寬衣解帶傾囊相助。
然而即使在如此斑斕的生態中，天時地利人和湊齊了卻還沒有召喚出“適者生存”的神龍，只剩下一地雞毛和仍在孜孜不倦嘗試的少數幾家公司。福爾摩斯曾對華生說：當排除一切不可能的情況，剩下的，不管多難以置信，那都是事實。
恰如福爾摩斯面對的各類疑難雜案，中國二手車市場也是一個賞金巨大的世紀懸案。在排除了各種模式以及淘汰了各色創業者之後，已經剩下不多的做生意的路和做生意的人。毫無疑問，已經在二手車行業摸爬滾打快十年和在中國創業市場起起伏伏快二十年的楊浩湧以及其正在嘗試的Cavana2.0模式，可能是那個最後的真相。（by數據冰山）
關於瓜子轉型電商新模式，接下來是楊浩湧帶來的分享。
（全文約兩萬字，註意安排時間）
1、商業模式發生大變革時，文化、組織、資本都要跟著變
潘亂：瓜子從做C2C，再做到嚴選，再到做二手車的新電商，團隊也經歷過更疊，從最初的趕集原班人馬，到後來引入阿裏的同學，再到後來宜信，去年聊的時候加了一些京東的同學，現在當你要轉到做二手車新電商的時候，團隊配置的核心能力上會發生什麼樣的變化嗎？
楊浩湧：其實這是最難的一塊。我們是互聯網人，之前的線下的店的模式其實我們執行的還不錯，但是回到互聯網我們反而更遊刃有余一些。今天我們說的線上的運營用戶的行為分析，推薦算法，線上營銷，這些都不是那麼陌生。但的確從組織來說，這是一個很大的一個變革。
其實如果你去看絕大部分的企業如果做一個對他有衝擊的轉型，其實大部分都是不成功的，你做自我革命的時候其實很辛苦，轉型轉的非常非常辛苦。在每個領域我來顛覆你的時候，被攻擊者都會很難，外部的創新其實比內部的自我變革要容易得多得多。很難的原因是組織上的，我們說歷史包袱。
我們好幾個月內部在談去包袱的事情，放下包袱，歸零的心態去做。不是說業務的歸零。我們其實從去年12月份開始嘗試一個城市，三月份做到10個城市，5月份開始做切換，一直到這幾個月下來，在內部看為什麼要去做電商這個事情，其實說實話你能看明白。在員工的層面你需要做很多的溝通，其實這是戰略落地的一部分。我們一直在說頭轉過來了身子沒轉過來，或者身子轉過來腦袋沒轉過來。你們讓我幹我幹了，但是我的思想還是在之前那個。
當做這麼大的切換，你的銷量階段性會有下降，公司虧損會比以前更多，大家覺得我們今年好像應該有機會可以上市了，經過這個切換要往後推了。員工有各種各樣的議論，因為新的模式對不同人的影響是不一樣的。
我們之前的商業模式分兩段兒，就是一個典型的零售的模型。我們有個APP，用戶的流量導到這個APP，通過品牌營銷，用戶在線上做瀏覽產生線索，這個線索我們會下發到線下的銷售，銷售完成交易的閉環。銷售環節的過程就是跟用戶溝通，邀約到店的轉化，最後成交的過程，這是一個典型的線下銷售的過程。我們當時的成交大量的業務是依賴線下銷售的，產品只負責產生線索，剩下的閉環全部交給銷售。所以，我們當時線下的考核，團隊的激勵，我們團隊很辛苦，每天晚上自己做各種的培訓，考核練話術這些東西，然後要勤奮每天打多少個電話，這些東西它對銷售是重度依賴的。所以，我們要給銷售一定的話語權，手上有些子彈，最後搞定客戶臨門一腳做個促銷，再送一些禮品把用戶拿下來。所有的這些東西都是之前的商業模式。
今天到了電商以後，你的消費者的決策都搬到線上了，我們的銷售人員基本上變成一個類客服的人員，他主要是回答問題的。價格是平臺定的，促銷活動全平臺統一的，也是平臺定的。他能說的一個是推薦車，這個推薦車我們的算法越來越好的時候，他其實也就是點一下。另外就是跟客服的溝通，問一些情況，這些東西其實我們做了很多輔助的工具幫助他們去做。那我們對他的要求，把客戶的問題回答好。如果客戶成交了就成交了，有40多的用戶是沒有經過客服自己下單，非工作時間產生的銷售也接近40%，沒人管。下班之後十點用戶下了單，你睡覺了他再下單呢，這些人怎麼辦？當他從店裏退到呼叫中心，接觸不到客戶對他來說是很煎熬的。
我只是拿這個舉個例子，我覺得組織、資本、戰略，組織或者叫人才，這三個東西是聯動的，永遠不能把另外兩個東西拋掉以後只看一個東西。如果你業務不好，你公司錢不夠，你說公司文化有多好，員工士氣有多高，不可能的。你商業模式當你發生大的變革的時候，你總是要去跟著變。我們從去年年底開始，我們在內部的年中總結，3月份、4月份，我在全公司講了不下小十場吧，每場三四個小時，去講我為什麼做電商的切換，很多人都聽了五六遍。
潘亂：瓜子前段時間的架構調整是怎麼調整的？
楊浩湧：我先說第一步，它是個逐步的過程。第一步其實大家思想上認知，大家想的一樣，大方向想的一樣，下一步才認可公司下一步的動作，這是最重要的事情。
去年開始，我把整個公司所有的總監以上的組織部大概有40多人，我每個人都聊了兩三個小時，我聊兩遍，所有這些東西其實是讓大家統一思想。沒有這些東西，這個人這個想法，那個想法，公司就會有各種傳言，因為大家的想法不一樣。你這麼做的時候，他就會說公司又沒錢了瞎折騰，公司投資人給壓力了，公司之前模式跑的不好走不下去了，其實我們之前模式跑得也挺好的。在這個基礎上我們為什麼要做這件事情，這個商業模式的底層邏輯到底是什麼，我們在做什麼事，我們希望是長期的能夠改變行業，整個東西都說明白，大家思想統一，這是第一步。
第二步，在5月份我們做電商切換的時候，我們公司推動了整個文化的一個調整。我們的使命願景圍繞電商跟之前是不一樣的，我們把長期品牌價值，整個底層做了一個變革。組織的變革其實是不適合在業務變革前做的，當商業模式讓所有人都相信這件事是對的，全身心投入努力的時候，他們自然會看到有些掣肘的地方。比方決策的流程，比方說匯報的一些東西，比方這個領域好像缺人。我們跑兩三個月之後，大家都看到我們在按照之前的模式，產品只負責搞流量，前線負責把結果拿回來，今天說所有決策都在線上，你說怎麼辦？誰來做決策呢？之前前線人做決策做慣了，他就提各種需求，產品的人說現在不是用戶決策都在我這兒，大家會發現問題。
發現問題以後讓我們HR把一個電商應該組織是什麼樣的，效率是什麼樣的，我們組織討論。做正確的事兒，做對公司有價值的事情，討論這個是我們想要的價值，我們認為這個是對的。在這個基礎上，看我們缺什麼，應該怎麼調，然後才有組織架構調整。如果你一開始就調，也會有問題。所以它是三步走的，一定是先思想產生統一認知，然後在整個文化基礎設施上，我們的文化的疊代也花了好幾個月時間，整個公司HR落地，到各個城市去宣貫去宣講，從高級總監到總監到經理，好幾輪的溝通，說公司要達成的戰略目標是什麼，沒有這些東西，這麼大的一個組織，上萬人，它就會有不同的聲音。你的業務很多人的短期利益是有傷害，你不這麼做它怎麼變革？然後才有組織變革。
其實就是決策前置，運營轉到線上運營，線下的責任要收縮，考核的機制也要發生變化，要把新的位置空出來，讓外部的人要進來。
潘亂：外部的人其實代表了不同的能力，你這個階段需要哪種新的能力？
楊浩湧：我們之前不需要做內容的。今天用戶在線上做決策的時候需要很多支持，我們需要內容的支持。我們需要線上的增長，我們為這個搭了一個增長團隊，之前就是做流量，現在用戶的增長要看用戶行為，你要做各種各樣的分析，要跟抖音快手做很多聯動去看用戶畫像，用戶召回。所有這些東西我們都很少，在之前的體系是沒有那些人的，或者你剛切換的時候有些不合適的人，或者段位不夠的人放到那個位置上，這個調整一定是我們先把正確的結構畫出來，然後我們再看怎麼擺。
所以，我當時提的要求，我說必須要有1/3的崗位空出來，怎麼可能大家都合適呢？不合理嘛。其實挺難的。我覺得你問到關鍵點上。
潘亂：現在這個架構聽起來就是把店變成倉，變成盒馬的前置倉，感覺模式上有那麼一點點像？
楊浩湧：模式之前的店模式其實還是本地網絡，就是你的消費者能買的車就那兩百臺，我估計是當地最大的，然後他的選擇也是有限的，找不到車只好到市場去買，我們提供了更好的車，但是選擇有限的。你還是要線下到我們店裏，不管多遠去買這個車，有點像盒馬，盒馬離我遠就不願意去了。我們看到的用戶行為，線下到店率，超過十公裏就開始減了。消費者是很懶的，他會說再說吧，你給他打電話說來看看吧，再說吧，要麼就是他懶的跑，要麼就是沒他想要的車。
我們說的這個飛輪效應，輪子能轉起來，就是越多的供給帶來更好的體驗，這是所有網絡平臺的價值，它核心也是說當你提供足夠多的選擇的時候，能夠提供一個不同於線下的體驗的一個東西。我覺得所有大的商業模式的變革，大的商業模式產生這些偉大的機會，其實它的本質都是在消費者端的行為的變化，這個變化是不可逆的。我自己管它叫“範式革命”，這是物理學的一個名詞，就是說它是個不可逆的巨大的變革。
外賣也是這樣，幾百萬跑到幾千萬單，一方面他們運營得不錯，一方面消費者行為用戶更認可這種方式。就是他一旦習慣了外賣以後，去餐館的次數就越來越少，消費者越來越懶。買菜也是這樣的，你提供了送菜上門我就不想去超市了，超市的單就越來越少。拿大宗商品舉個例子，大電器，當年京東做大電器，小電器想往大電器切的時候。用戶永遠不會網上買單，彩電、冰箱是要摸，是要看的，需要有人介紹的，我的5公裏之內，打車就能到我的店裏去，我已經很簡單很省事兒了。
今天看用戶？我自己總結兩個原因在驅動。一個是選擇，就是那個多，我覺得外賣也是這樣的，之前是線下500米的餐館，至少我有這個可能性下單，十公裏的我也可以下單，沒問題，它使我的選擇大幅增加，我在線上就可以挑了，就可以下單了。第二，我坐在家裏，餐給我送過來，我說的這個“懶”，有個英文詞其實是特別好的一個形象，叫power for less effort，就是更省力的力量。這裏面其實是比那個懶要更形象一些。這其實是兩個東西，一個是身體的懶，一個是精神的懶，身體的懶就是我想坐在家裏我懶的動，精神的懶是說我怕麻煩。我拿這兩個舉例子，不管是外賣，剛才我說的大電器，蘇寧說我十公裏打車必有一家店，你十分鐘就可以到，可以挑。今天消費者第一個是說你買彩電、冰箱京東上選擇更多，蘇寧不就那幾款，一個店裏能擺幾款，京東說我有很多款。第二，用戶說買冰箱難道不就是我下單了你給我送過來，給我裝好，我要是不喜歡我點個退你就拿走，更省事兒。
我們說的二手車的人群，電商為什麼在各個領域的滲透率，不管是服裝、電器、生鮮都在提升，服裝已經有近40%，電器50%多了。消費者需求最大的驅動就是兩個元素，就是我們認為未來買車的這些年輕人，95後的這些人，他們難道買車不就應該是這樣，難道不就是我應該線上下單你給我發過來，我開七天不滿意，我點個退車你給我拿走，我為什麼要跑到五環之外跑到花鄉跟車商打交道呢？
身體上懶，精神上的懶，今天你去花鄉，和大部分車商都是討價還價的，你問他多少錢，他問你想出多少錢。有時跟在你後面，然後車況的問題，現在的線下，好的車商就是他們拍著胸脯說我們家有店跑不掉，還有那些行商賣給你，你找不著他人了。我們家有店跑不掉的，如果車況發現問題了去找他，他說你找我認可的大概率是4S店做檢測，檢測完以後，回來以後我幫你修，錢還不知道，你怎麼界定這事兒是你弄的還是我弄的，之前怎麼沒發現，到底誰的責任。如果退車的情況，比如事故車、泡水車，調表車，這些情況你去找他退，能退多少錢，然後他多久把錢打到你賬上，他願不願意陪你去車管所再做次過戶，什麼時候可以去，消費者的投訴是很麻煩的。
所有這些東西站在一個年輕的消費者來說，精神上我不需要跟車商打交道，線上我自己看完下單你給我發過來，我開七天我再定下來，我不想要點個退車把車拿走，不想跟你打交道。所以，回到這一點，所有的這些商業模式，外賣跑得特別快，生鮮量起得特別大，電商起來，其實都是用戶在推著走，讓用戶更認可這種方式的時候他就會推著你往上走。
2、認知變化：從三個認知勝負手到三個相信
潘亂：剛才提到理想的假設它發生在美國，事實也發生在美國，美國的新車跟二手車的比例大概在2.5：1，中國一定會出現美國那種情況嗎？包括美國剛才你也提到，它可能各種數據化，類似於征信系統的感覺做的特別好，在中國你也說了光定價都沒辦法標準化。
楊浩湧：早晚會往這步，國家最近做的政策特別好。第一是電子化檔案，沒有電子化檔案，這些東西我們是沒辦法做電商的，新政前，新政後，這是個裏程碑的事件，9月份推廣到218個城市。
我先說一下新政對這個行業的影響。我們是非常激動，整個新政的推動，因為我們去年年底就聽說要提出非常興奮，之前的非新政，如果您要買一輛上海的車，我把你身份證拿走，真的是拿走，然後郵寄到上海，我們上海人再帶著那個買家拿著身份證到上海的車管所做個登記，填一大堆紙質的表，然後把這個資料郵寄到北京來，大概四五天時間，北京收到這個郵寄給你打電話說資料來了，可以來過戶了，你就來過戶，是這樣一個過程，全程15-20天，你的身份證被占用13天，你就沒身份證，出差什麼都不方便。如果這輛車是在杭州上牌的，上海還有很多外地牌照，你還得再去趟杭州，那個賣家還得再去趟杭州，再到上海整個一個過程，很痛苦的。
現在新政之後，因為是電子檔案同步的，我就可以把上海的車不經過上海車管所，把上海車主的車拿過來，直接發到北京來，開七天我想要，完事兒了，這個車在北京檔案它會自動同步到上海，上海說這輛車在北京落戶了。
這就是我們現在看到最好的一個流程，但是還有很多的細節，各地對電子過戶要的資料還不太一樣，每個城市也不一樣，我們也是系統自動生成，如果上海怎麼樣，如果北京怎麼樣，如果貴陽怎麼樣。
美國為什麼會有30%的車是個人在交易，美國有《KBB》，每個用戶在網上都可以查到這輛車多少錢，咱倆查完《KBB》，如果是八萬二，沒啥可說的，上下一兩千塊錢討價還價拿走了，那個《KBB》很細的，年份、裏程，只要一查價格就出來了。第二車況，車況只需要查一下carfax只要一查所有的記錄都有了。
中國我們正在推動下一步在做，其實這些數據都有了，都在保險公司手上，你只要修車基本上要走保險的，修了哪些零部件，花了多少錢都有。我們申請說能不能有個三方的中立機構大家都把數據拿到那兒去。這個數據我們叫這輛車的檔案，沒有檔案中國二手車出口是不可能的，沒有護照怎麼可能到國外去呢，我都不知道你歷史上經過什麼情況，國外這些都有。這輛車歷史上在哪兒修的，修過什麼東西全部都知道，如果有這樣一個數據，只要它是脫敏的，如果是用戶授權的，我拿到這輛車整個的車況數據就好多了，沒有這個東西我們就得自己檢測，平臺做擔保，通過用戶授權我們拿到用戶的一些數據，但這些是不完全的，但我相信這個事兒一定會發生。
最近商務部Q3大力推動。國家速度還是蠻快的。我相信這個事兒未來幾年也會發生的，這樣中國整個二手車市場就健全很多了。美國的車管所支持這輛車它是可追溯的，你買車出了問題，車況有問題一個月之內是可以還給賣家的。中國的賣家是不認的，出了手我錢都拿到了你還找我？所有這些東西在中國我們這樣的平臺更有機會對這個行業做一個比較徹底的改造。
我敢擔保三五年之後中國所有車商都要支持七天無理由退車，這是我們對這個行業最大的貢獻。之前我們已經貢獻過一次了，沒有中間商賺差價，車商本來都20個點的毛利，現在已經都降下來了，這是一個非常好的情況。今天所有的買家買車都上瓜子來看瓜子價格多少，你報什麼價格，這是比較好的現象，我們能夠讓消費者比較放心的，比較省心的買車，像買新車一樣去買二手車，這是我們想做的。
剛才說的地域化的網絡，我們相比貝殼最大的特點其實是我們這個網絡變成一個全國網絡了。讓這些車在全國範圍內的買家和賣家流通起來，就是當這個車商他有機會，我們對車商的做法，你有機會你的車可以賣到全國去。
潘亂：那純線上的模式主要是同城還是跟跨城業務的比例什麼樣？跨城業務的成本算的過賬嗎？
楊浩湧：80%以上都是跨城的，這就是個自然現象，當你有幾萬輛車的時候，大概率… 算得過賬，中國物流成本是很低的，我們物流成本相對車價不到一個點，我就感謝中國的電商基礎設施非常好的，美國是不能做的。
潘亂：現在要七天無理由退車，線下通常都是一錘子買賣，怎麼讓車商也願意一起來七天無理由退車這件事情？
楊浩湧：我們6月份到現在慢慢跑下來的。6月份剛開始做的時候，我們之前合作的車商一下掉到一千多了，車源也掉下來了。就是車商說，別開玩笑了，七天無理由退車，有問題退差不多，沒問題也想退？而且讓它每輛車按照我們標準蠻麻煩的。
我覺得最終還是說你給他創造價值了。就跟外賣也是一樣的，剛開始讓他按照你的標準去打包，然後接訂單，然後還得裝系統，他們也不樂意。如果你給他帶去增量，他的營業額因為你變高了，每個月賣個幾輛車。
早期是兩步。
第一是談感情，讓他們相信我們，跟他們講未來電商長期大趨勢，看其他品類。車商懂的，他們也想做生意，他不著急嗎？開個店，深圳二手車市場一個車位三千塊錢，坐在那兒看他們喝茶，一天能不能進三五個人，有機會我幫你把車賣到全國，跟他講我們的數據是多少。第一個是感情上的，講道理，跟內部做運營一樣的，你希望它發生一個變革，精神上要接受。
第二，身體上轉過來，他不是你員工你怎麼辦？階段性的給一些補償，你先試試看，你退了我給你貼點錢，剛開始我給你一些補貼。其實一方面也是這麼做的，外賣物流費我掏了，免費，京東物流費不收錢，它總有一些策略。但是策略打法核心都是一樣的，我希望你接受一個大的變革。
說實話，首先精神上講道理，說原因。第二步，有什麼好處，一個是精神上，一個手續上，這兩個東西。慢慢的他試了以後說還不錯，我們已經有車商一個月在我這兒賣15臺、20臺車了，嗨的不行。我們有個核心車商群，裏面有大概好幾百個車商，任何一個市場都是二八政策，20個商戶占你80銷量，淘寶也是一樣的。所以，我們不斷的讓這些頭部的車商做，讓他掙到錢，其他人說他做我為什麼不可以？大的趨勢就會慢慢往這邊轉移。
所以，我們在某些城市，在疫情前我們在鄭州做的當地車商已經說我們能不能有機會進來，都已經要排隊了，就會出現這樣的情況。
潘亂：對個人車源這塊是怎麼看的呢？有沒有可能直接就是C2C。
楊浩湧：個人永遠是我們的一個服務。如果你要買車，上門評估、報價，把車拿走，這是個非常便利的體驗，如果把置換也加上，那麼新車問題也解決掉，這是一個長期存在的價值，而且個人端收的車，理論上我們的報價都有競爭力，因為它少了中間環節，你的單車的利潤也會好一些。
我們現在看到的大部分用戶是希望簡單的，給個價格拿走算了，別讓我折騰。你剛說的就是一個寄售的形式，我幫你拿到個最好價格，有可能，你願意15天、20天，我們拿進來以後我花30天、60天拿到我想要的利潤。現在我們目前相對比較簡單的方式，模式一定會疊代的，有可能有一天我們線下的店開出來，有可能，我不知道，都在做這個嘗試。
但回到我剛才這個點，你只能在你認知的所在階段掌握那時的最優解，這個事兒我不會放棄的，我覺得這也是一個創始人應該要去做的事情。回到物理的角度，當年大家怎麼都不知道，也不知道地球在轉的時候，那個時候日心說就是對的，因為日心說的確能解決你日常的很多現象，能夠給你一個解，幫助你理解為什麼星星在動，太陽東升西落這樣一個情況，牛頓出現以後，牛頓定律，愛因斯坦也是對的，因為在那個時候它就是最優解。
潘亂：去年我們聊的時候，你說做二手車有三個勝負手級別的認知：是應該先做規模再做效率，先做賣家體驗再做買家體驗，先做金融再做後護。今天看起來怎麼感覺至少是在更偏買家體驗那邊，或者今天這三個認知還有什麼新的認識？
楊浩湧：去年的是在我們的，因為我們在做自營，在我們的自營裏是對的。中國是賣方市場，你能把更多好的車收到手上你就能把它賣掉，這個邏輯在今天的自營體系內是對的。剛才說我們的業務變革，我們通過自營，今天的商業模式，我們平臺上一萬多輛是自營車，四萬多輛是三方的車，我們讓車商按照我們的方式把這輛車上架，在消費者眼裏他看到的是一個全平臺一模一樣的車。
是同樣的檢測評估標準，系統加上工具，我們要求車商用我們的系統，配上我們要求他配置的工具，按照我們的標準把這個物理化資產變成一個數字化資產。這個數字化具備什麼特性呢？就像我剛才說的“所見即所得”。不需要看，拿到手沒有什麼驚訝的，這就是我想要的車。這樣一個東西，可被定價。
之前我們是做一個更好的自營，我是一個更好的一個經營者，更好的經營者因為中國是個賣方市場，當然要把車源拿到手。對我們的自營的經營來說，我是從業務開始，然後做到金融，到交付，車後是後面的那段，這樣一個邏輯。
今天這個業務，如果你問貝殼只有鏈家和當有了貝殼以後它的組織站位，它的文化，它的使命都會發生變化。這就是我剛才說的戰略合作這樣的一個關系，這些細節的執行的這些落地跟戰略都是相關的。
潘亂：今天明顯是消費者導向了，當你做線上電商的時候，還有哪些相信或者底層性的事情有變化。
楊浩湧：我們有幾個相信，我們的長期增長邏輯，花了好長時間討論，來回改來回改，這是我們相信的東西。
第一，相信通過足夠多的有效供給，通過我們的資金和三方把市場整個車商的車放到這個平臺上，變成一個數字化資產，讓消費者足夠多的選擇。足夠多的有效供給，足夠便捷的購物方式，越來越多的用戶選擇線上購車，消費者購買方式的變革會推動這個行業整體的變化。所有的賣家這些變化都是消費者在推的在發生變革，這是我們最大的一個底層信任。
第二，國內二手車足夠分散，還是個賣方市場，我們相當長的時間通過自營可以締造二手車的底層能力，制定行業標準，同時為行業賦能。所以，我們相信通過運營開放平臺可以擴大我們服務規模和提高我們增速，這是第二件事情。剛才提到的國外商業模式carvana是純自營的，在中國我覺得把供應鏈開放出去這種方式應該更適合中國市場，因為中國太分散了。美國是有Manheim這樣的特別穩定的供給，你想要什麼車有什麼車，價格也特別穩定，它可以批量拿車往外賣，它就做完了，我們必須要把這個供應鏈開放出來，把這個供給做上去，我們自己太慢了。這是我們第二條相信。
第三條是我們的商業變現，長期價值是運營效率的提升，規模擴大，我們把越來越多的車搬到互聯網上。我們認為車有兩種，一種是在使用狀態，一種在交易狀態。中國一個月一百多萬臺的成交，同時在售的有幾百萬臺，這些車消費者都有需求，它是在線下非常低效的方式，各種偶然的情況在線下流通，如果在線上更大的網絡，它有機會讓賣方買方都受益。所以，我們的商業價值來自於我們自營的效率提升，我們自己效率提升才能給行業。今天我們要求車商按照我們的方式，為什麼你可以支持七天無理由退車，因為我們做了，我們覺得成本是可接受的。為什麼你要這麼整備，因為我們也是這麼整備的。這些東西，然後我們規模越來越大，我們物流體系、交付體系效率也越來越高，體驗越來越好，你們也會跟著受益的。開放平臺的規模其實它也是一個隨著交易逐步起來的，你不能第一天把所有的車都放上來，你賣不掉，車商不跟你玩了。所以，它是一個兩頭翹的過程，就是那個飛輪，車越多，買家越多，成交量越大，他的體驗更好，就選擇更多的車，更多車商就願意上來，它就滾起來了。
更偏電商的路線了，但是底層的我們看到這個機會了。我們早期通過品牌拉動我們已經做的非常成熟了，從一個不知名的品牌，兩三年時間傳統消費者就知道我們，任何商業模式他要跑得快，早期一定要品牌拉動，線下零售也罷，其他品牌也罷，到這個周期，後期的長期增長一定來自於用戶。最大的就是我們說的第一句話，我們相信越來越多的人會選擇線上買車。
潘亂：對於大的市場的判斷，整個關於車這個事情，之前你說整個車產業存在五個萬億級市場，新車，出行，汽車金融跟車後。今天車好多它也圍繞整個汽車生態做了很多的布局，但之前養車，包括毛豆，包括租車，它相較於二手車好像是結果不夠好，你怎麼看這個事情？
楊浩湧：剛才提到用戶買完車以後他後面是有很多需求的，還有60%多的需求是在6個月之後產生的。這些人必須要服務起來，你不把他服務好他就會對你有投訴，會影響我們用戶長期對你的信任和轉介紹，增長來自於用戶體驗，這樣一整套的東西。
所以，我們搭了一個團隊，那個團隊最主要的是把我們這些用戶服務好，我們搭了很久，每個城市保險的價格不一樣，我們在每個城市要跟當地的保險商幫用戶找到最便宜的保險的價格，最合適他的保險，售後服務我們在當地精選了本地的經銷商，把它全部數字化。如果你去了出了問題，我上門取車，取完車我去修理，三方認證的修理廠，修理完給你送過來，整個過程把它數字化，用的什麼材料，修理的過程拍照都能看到。這是我們打造的一個鏈條，這是非常非常重要的一個環節。
新車現實的情況是說我們自己主動做的調整，金融這個事情國家的監管越來越強。所以，金融屬性太強的國家某種形式上民營介入偏重金融的牌照類的業務都會有更大的限制。所以，我們現在新車我們也是在圍繞置換這個場景在發力，尤其是電動車，我們跟幾個大的平臺都在合作，這塊業務進展的也還不錯。我們跟李想也有合作，現在線下的店，二手車置換我們全方位的在落地的，我們有人在駐點，當用戶有置換需求的時候，他二手車的評估報價都是我們完成的，都在談。
3、瓜子與貝殼，二手車與二手房的像與不像
潘亂：瓜子這些年基本上核心能力是什麼？是這種基於算法的定價能力，以及對於車況的檢查？
楊浩湧：我整體來說它其實是數字化改造的能力，我們把一個必須依賴於線下看車的方式，購車方式變成一個數字化的方式，就是把一個物理的非標資產變成數字化，讓它具備線上直通的能力。這裏面整個過程包含檢測、評估、整備、定價、物流，所有這些環節能夠讓它具備在各個城市流通。
鏈家在內部把ACN跑通以後，行業大家都按這個標準來做。我們也是把這個數字化以後，所有的車商按照我的方式做整備標準買家就可以買了，把你手上的物理資產變成一個數字化資產，它就具備線上流通能力，全國的買家就可以看到就可以下單了。
潘亂：轉貝殼之前鏈家已經是最大的傳統的玩家了，當然你們也是。今天的車好多跟貝殼的異同是什麼，為什麼二手房好做，二手車這麼難？ 可能因為鏈家只用做撮合，大家吐槽中介的基本上吐槽它傭金。今天對二手車，我們吐槽，買家和賣家對你都還有一個信任問題。
楊浩湧：我不覺得二手房好做。
這兩個業務我先說共同點，我覺得二手房是很難的，因為我做二手車，我一直對貝殼充滿尊重，尤其跟左暉我跟他私人溝通蠻多的，那是個非常復雜的業務。
左暉在線下管著十幾萬人，通過ACN體系，非常深的戰略定力。其實內部鏈家體系做了好多次變革，他當初的一口價跟我們做的一樣的，真房源，樓盤字典，你不在行業內你不知道件事兒有多難。我之前做趕集，我太知道房源信息的問題了，真房源，我們趕集就想過，用戶看到房源信息不真實怎麼辦？這個東西在一個行業內沒有巨大的定力，而且他每次做調整的時候，他業務都是大幅下降，一兩年才恢復過來，只不過他可能歷史經營得還不錯，他不需要融資。
所以，可能外部看到的變化不會太大，但是他內部，可能媒體對這樣線下中介的表現也沒有那麼關註，但是他每次不管是一口價還是真房源，三次變革，還有線上做網站，那時候哪有中介做網站的，他自己投入大量的錢。
我們當時開玩笑一個房地產公司做什麼網站，好多人去了就走了，線下找互聯網找不到的。他把這個網站做起來，不斷做樓盤字典，VR看房，這是一個非常偉大的創業，他一步步的去看到行業的痛點一步步改造。所以，我一點不覺得他那個東西簡單，因為我自己說實話之前趕集我對房地產市場非常了解，消費者痛點是什麼。
我跟左暉也認識十幾年了，我們2005年就認識到現在，兩條線萬億賽道為什麼沒有被改造，之前都是特別難的，要不早就被做掉了。鏈條長，非標，然後匹配效率低，依賴於人。貝殼也是一樣的，銷售有多努力，每天喊多少口號，花多少成本，打多少電話，確定你的銷售業績，這是之前的傳統方式，然後這些都是兩條線的供給。
不一樣的地方，貝殼做的是經紀模式，我們其實是某種形式上早先我們的資源是經銷模式，剛才說的他做經紀人，中間抽傭，所以它沒有庫存壓力。我們要采貨，要供貨，要周轉，要保證質量，他的房反正我把它標清楚就行了，房子好壞用戶買了房塌了還找我嗎？不會找我的，相對簡單點。但是前面這些復雜共性都是存在的，之前的業務極度依賴於線下是大家的共性，極度依賴於人，非標，都是一樣的。
不一樣的地方，也是我們的機會，貝殼即使是ACN體系，它的交易還是在線下，但是非常好的是說他把房產裏的最大的問題解決掉了，房產裏最大的問題就是買家找不到房源，房源找不到買家。為什麼小區不停的給你打電話，要麼問你房子要賣嗎？要麼問你想買房嗎？他在做這樣的匹配，線下作為一個店去做這樣匹配的時候，你的匹配效率是很低的，這是雙方的共性。
不一樣的地方，房是個不動產，車是個動產，房只能在本地交易，車有機會賣到異地。所以，我們有機會打造一個全國網絡。貝殼是用ACN的方式解決匹配效率低的問題，我們是用線上化的方式推動全國流通去解決車源和買家不匹配的問題。
潘亂：那可以認為貝殼更偏於經紀商那種，瓜子更偏坐市商這種？就是你的獲利方式可能是你通過自有資金買入。
楊浩湧：這是我們自營這塊。現在供應鏈開放，我們其實提供的是底層能力，你把貨放到這邊你就有機會賣到中國，前提是按照我的標準把你物理資產變成數字化資產，我來幫你銷售，我來幫你做物流，我來幫你交付，七天無理由退車，車況得真實有效，價格你來定。現在平臺上有超6000家車商，他們都是自助的。
潘亂：未來你的開放平臺跟自營車關系是怎麼樣的，今天好像1：5？
楊浩湧：1：5。我覺得會到1：10，1：20。
潘亂：在車源端怎麼去提高收車的效率呢？
楊浩湧：這個長期的發展策略裏都有，我們有提到自營永遠是我們打造底層能力，發展好了向行業輸出。我自己覺得所有的自營這個東西是有答案的。如果你去看看京東它的自營是怎麼定位的，抓的是一個好，價格稍貴，然後消費者信任感，我們想打造這樣一個標準。
我們現在也是，一百輛車只有40輛車符合我們標準，我們的嚴選的標準是很嚴的，但是我們嚴選有品牌溢價，消費者願意花1.02，多花兩三千塊錢買放心，這樣的標準我們希望將來這個行業你也按照這個標準來。
潘亂：在今天我們來看這個市場，那在全球範圍內你們會去觀察哪些公司，同時也應該會有一些其他公司在學你之前的模式，你會觀測到在全球市場會有什麼你還覺得不錯的公司？
楊浩湧：這個模式一直在疊代，今天我們做的電商說實話，也是我自己一直的一個思考跟外部模式的一個碰撞產生的。說實話，去年五六月份的時候，我們之前模式這個事兒就已經掛在我腦子裏，好像是個問題，當我們做零售的時候，好像我們把自己逼到金字塔的上面去了，就是因為成本結構的原因導致我們整體面向的人群是那些關註多快好省的"好"的人，這個我們做金字塔最上面的話，拿到的市場份額相對是少的。這個東西掛在腦子裏，隨著這些國家的新政，包括開始去溝通，一直在說限遷的問題在打開，然後包括電子檔案過戶這些東西。新政落地的時候我們感覺電商的機會真的到時候了。
所以，我們這個東西水到渠成，我們走了一個T字型。在做自營的時候，2018年我們去做全國幾十家城市開店的時候，那時候中國沒有一家二手車的車商把店開到第二個城市，有可能有，但是我腦子裏是沒有的，最大的澳康達曾經嘗試過在上海開第二家店，後來也沒開成。原因就是我說的非標，車況也是憑經驗，價格也是憑經驗，如果這東西是憑經驗的話怎麼開到第二個城市去呢？所以，我們2018年開始做的時候，看這個市場考慮的是做重，解決車況的問題，解決買家體驗的問題，做重的時候，最大要解決的有沒有機會把這麼長的鏈條整個數字化出來。
數字化出來其實就是說讓整個的過程不依賴於人，從這輛車的評估到定價到整備，到我們的物流，到整體的交付整個環節，到售後，這麼長的鏈條，歷時幾個月的時間，任何人經過簡單的培訓，大家的結果是一樣的。所以，我們檢測端開發了系統，配合我們定制化的工具，不管是漆膜儀還是我們自己二次開發對整個車況做檢測，車況有六大項，從重大事故到外觀到內飾到發動機、變速箱，底盤。
……
我們走兩步，先把物理的非標資產變成數字化資產，在線上展現出來，用戶所見即所得，可比價了，然後把車送到消費者，線下的那個人最後花三四分鐘再把它還原一下，整個的鏈條。所有的售後這些東西，因為我們的車是保障七天無理由退車，當月車況的所有問題我們都免費修的，一年大件的質保，紅線車終身保障，這些都是我們承諾的，就讓用戶買車放心。所有這些東西我們內部的考核。我們的NPS一堆項，用戶一次返修的及時率，出了問題找你，多快時間響應，修的多快，權限授權，這麼多錢你就自己做決定吧，很多很多小的細節。
二手車不是一個簡單的商品，大家定多少價消費者就可以隨便比價，下了單就弄完以後買完以後送給消費者跟我沒啥關系了，剩下都是廠商的事兒，我們不是。從售車開始，負責到底，包括中間線下的物流交付過戶檢測準備都得把它數字化之後，然後我們做了什麼事兒呢？
我們叫T字型，現在我們的自營體系把它跑出來之後，這一點跟貝殼是有一些像的。我們當時一聊就有投資人說你們跟貝殼蠻像的，像也不像，像其實說我們都是在自營體系裏做改造，改造之後對行業賦能。不像的是他們的交易還是線下的，他們比我們更重更復雜。
房是另一個比我們還要復雜的體系，我覺得左暉是一個非常厲害的企業家、戰略家，讓行業匹配效率大幅提升。我們也是一樣的。給行業創造的價值就是在房和車領域都是一樣的，因為它是個大件商品，大件商品的時候。我們跟貝殼做交流，他們說最常說的話是沒有賣不掉的房，只有賣不掉的價格，其實車也是一樣的，它是個必須要處理掉的，當你要買第二輛車的時候，車輛到一定年限的時候，它不像二手手機，扔在抽屜裏我有好幾個都懶得賣。
潘亂：但是貝殼不參與商品價格評定，以及我們房賣不掉的話可以忍半年、一年賣掉，在潛在預期裏它還是升值的，但車如果我不及早脫手它是貶值的。
楊浩湧：對，是這樣的。所以，用戶有這個緊迫感。貝殼的ACN體系讓經紀人在不同地域可以合作起來，大家因為這個匹配效率的提升帶來的收益巨大，大家可以在這個收益裏每人把自己應該能掙到的錢拿走，就是經紀人合作，量房的也掙錢，買家帶客也掙錢，賣家介紹房源也掙錢，中間過戶也掙錢，是這樣一個東西，但是他解決的就是買家找不到想要的房子，房子找不到想要的買家的問題。
二手車市場這個東西更是這樣，我們說中國的市場兩個特性，我剛才說了，沒有一個車商把店開到第二個城市去的，基本沒有。為什麼？就是因為非標。中國二手車市場兩個特性，第一個是分散，沒有像美國carmax這種，carmax他們在美國開了兩百多家店，基本上每個城市都兩三家店，它基本上就是一個蘇寧，也是一兩百億的公司。中國就沒人開連鎖，就是復雜，美國人價格很透明，很簡單，他有本書叫《KBB》，對著查就完了，年份、裏程、車型，價格就查出來了，中國怎麼可能？每個城市價格都不一樣，新車價格變了，月初月尾還變，年初年尾也變，有疫情了價格又變，你要對這本書查去買做個車商就虧慘了，就是在動。
中國二手車市場第一個是極度分散，美國的3/3/3，4S店占了30%，車商占了30%，個人占了30%，中國90多都是他們（車商），4S店沒做起來，4S店的車都被黃牛搞走了，他們走低端拍賣，之前的優信拍、車易拍就是幹這個事兒的，幫4S店把車賣給黃牛，他們做的是這個事情，這些黃牛在中國註冊大概十幾萬家，15萬，非註冊的還有，這些黃牛人均不到一百臺，所以，都是地域化市場，分散的。
另外還有一個特性，因為中國二手車發展不均衡，天然的一二線的二手車在往三四線城市流通，這個流通是非常傳統的方式。B1、B2、B3，B1就是是當地黃牛，B2從B1收車，從4S店收車，從各種各樣的小渠道，在58、趕集，然後把這個車賣給四五線城市的B3，B3再賣給C，每年即使有限遷的情況，每年大概有30%到40%的車這麼流通的。北京的二手車銷量超過一半賣到外地去，奧迪賣到東北，日系車拍到廣東，拍到貴州，它線下就在流通，只是用傳統方式在流通，基於人和人之間的信任在流通，車商賣給車商也是咱倆熟，我把車況說一下，發給你看一看，把錢拿過來，如果有問題咱倆商量，這麼一個非常傳統的模式。
所以，極度分散，極度線下的狀況，反過來也是為什麼創業者會興奮。這是個完美創業賽道，賽道足夠大，每年還有百分之十幾的高增長，沒有巨頭，分散，沒有數字化，用戶體驗差，high吧，這個多好。
4、最優解受限當下認知，創業者要不斷疊代
潘亂：感覺您這幾年一直都是處在一個尋找最優解的過程裏。那會不會出現某種情況，像這次調整觸發是因為新政，以及對於整個更長期的認知的一個改變，根本性的還是消費者的需求變化的推導。但以後會不會因為某個外部環境它再變化，你可能會再去嘗試放棄過的某個之前做的模式未來會變成真正的解。現在在海外，有公司就在學你們之前的模式。
楊浩湧：這些模式不是跑不通，我們已經基本上跑通了。本來去年年底三季度要盈利，全年7%的增長，這是去年四季度。
首先幾個觀點，我自己覺得創業者的認知都是在不斷疊代的。隨著企業的發展階段，隨著外部環境的變化，最主要的核心是他自己本身認知的驅動。美團最近也做了戰略升級，要變成一個零售加科技，其實是隨著你的模式卡得明白，你有機會能夠進入市場，大家都是在不斷的升級。這一點說話，我覺得大部分創業者都應該是這樣的，今天的市場環境很少有人能保持5年、10年不變。如果你做房地產做傳統領域可以吃十年，我這個模式一直往前走，就是我的護城河，然後不斷擴大我的利潤。今天任何一個公司，包括騰訊、阿裏這樣的公司，都是要去不斷的疊代的，否則就有巨大的危機感。
所以，我覺得這個現象不僅是像我們這樣的創業公司，在大公司都是一樣，所有的團隊必須要根據當前的競爭情況和市場的發展情況和自己業務模式的發展狀況做不斷的疊代，只不過有的大，有的做的小。騰訊當年為了移動互聯網也是個徹底的變革。這是一個持續的現象，所以，反過來說，我們說的商業模式，我自己這個觀點，它跟物理學是蠻像的，跟物理定律一樣，你永遠找不到真理，你永遠只能在當時的限定下，基於你的認識找到一個你認為的最優解。
潘亂：我有一個疑問，您這幾次的模式的更疊或者說進化，你參考的模式，它不管是carmax還是現在carvana都是來自於美國，而且時間滯後性都非常短。
楊浩湧：我們這次的疊代不是carvana，carvana是純自營的，我們做的供應鏈的開放，可能全球我們是第一個在這麼做的，有點像貝殼，美國也有類似的線下連鎖模式，貝殼這種方式這個行業所改造的其實是不一樣的，我們也是線上賣車做的非常好，但我不是把它直接穿過來把店關掉，車放到線上賣我就變成carvana。一個好的估值就可以去講這個東西，它不是這樣的。
我們其實是把我們的供應鏈我們走了一個T字型，把這個能力向行業開放，這個東西全世界沒有人做。
潘亂：中國二手車市場上是否存在著類似外賣短視頻的創新機會，會在模式上領先美國。
楊浩湧：當然會。今天我們這個模式如果有機會跑出來我們也會領先美國的，包括貝殼的模式，肯定是全球領先的。
電商的底層原因是我剛才說的這兩個東西，一個是足夠多的選擇，第二是用戶的便利性，但是模式在每個國家都不一樣，要是硬抄就是有問題的。我們之前做的說實話，零售的模型我們一直是在做這種，在中國這個市場，carmax比我們簡單多了，它有KPP查價格，他做的東西把它收進來，按照定好的價格把它賣掉。我們做了很多檢測，數字化的標準，然後做三方整備標準，用算法定價，必須是動態定價，機器學習的方式，這些東西都在全世界是市場性的。我們當時為什麼很多地方說我們是第一個對二手車做算法定價的，動態定價，就是任何時候我的庫存不一樣報出的價格不一樣。
潘亂：動態定價可能會有一些問題？車主不能容忍這個東西在降價的過程中。
楊浩湧：哦，那是營銷策略問題，算法定價是沒問題的。降價的過程其實是這樣的，你一個大宗商品，如果你非常快速的定價，在消費端的時候，他的接受程度是低的，但是我們即使是當時的快速定價也是算法做的，它是這樣的一個過程。我們2017年底做這個事兒的時候，全中國沒有人能開到其他城市，我們開到幾十個城市能跑起來，其實就是做了數字化改造，這個改造比美國復雜得多得多，就是因為所有這些信息不透明，車況復雜，一城一價，地域化、差異化，這些東西在美國都沒有，美國就是一本書，一年出一本，照著查價格就出來了，中國不是這樣的。
潘亂：如果回看當年的時候，您在做趕集跟二手車的時候，感覺上都是對於規模這個事情跟別人有不同的看法，然後您在競爭在推廣在執行策略的時候都可以非常激進，然後長的非常快。如果今天回頭來看，瓜子他還應該以這種高節奏的擴張模式嘛？我知道您好像特別推崇定位理論，今天高舉高打這種它還依然奏效嗎？
楊浩湧：我覺得可能有誤解，我們過去一年前我們節奏是慢的，因為我們在打磨MVP。我還是回到這個，不是說任何時候高舉高打，可能外部總喜歡把一些事情簡單化。
當年我們會做營銷的時候，最早的時候，浩湧就是個產品經理，是個小白，做產品一說就特別激動，一說很多，不會帶團隊，不會做營銷。然後我們品牌廣告打得好，他就說我們營銷挺厲害的，我們慢慢把線下拱起來了，紅杉說我們鐵軍中國排前三，我們線下管理也很強。
我覺得長期來說你要在一個萬億大的賽道裏做經營，你是不能有太大的短板的，你的營銷能力，你的產品能力，組織戰略能力，我剛才講的一系列的東西，如果作為一個創業者你不能把它完美的執行，不叫完美，非常好的執行，可能不適合在一個萬億賽道裏去競爭，這是一個大的必須要有的。所以，如果你不行，要把這些補起來。
我自己進入互聯網比較早，2005年就進入，這麼多年，當年市場競爭沒那麼激烈，我們在一個賽道裏有機會能夠認知到品牌的重要性，去學管理，做產品，然後在一個競爭非常激烈的地方能夠去做一個逆市的反擊，還能有一個不錯的回報，這些都是一個幸運的時代給我們這樣的機會。今天的公司可能第一天就開始了。
潘亂：去年聊的時候，你說如果當時碰到今天的姚勁波壓根沒機會。
楊浩湧：是這樣。因為二次創業者他的經驗少走很多彎路。2015，2016年的時候會說這個，因為那時會做很多復盤，為什麼會合並，大家都在復盤，復盤反思能力會提升你的認知，這是一個創業者必須具備的一個能力。所以，我覺得這些標簽就是我們廣告打得多，我覺得我們廣告的確不錯。
今天還是覺得我們市場團隊很棒，誰有人比我們更懂品牌，更理解，我們已經打造了兩個全國知名品牌了，而且今年看來我們大概80以上的都是自有流量，消費者二手車50多的用戶會首先想到瓜子，就是積累，這是我們巨大的一個積累財富。所以，從這個角度來說，這樣的一個結果是好的，多少人羨慕這樣的一個機會呢？用戶想到買車的時候會先想到瓜子這是一個非常重要的東西，這是我們積累的財富。
但是回到你剛才這個問題，高舉高打是不是永遠是對的？
不是這樣的，資本、戰略、組織這三個一定要連在一起去看的，單把某一點單獨講，有人專門講組織，有人專門講融資，有的專門講戰略，其實都是有缺失的，這三個東西一定是連在一起去看才是個有機體。拋開任何一個東西去看，很多時候做好自己不需要看競爭，怎麼可能不看競爭，競爭影響你的資金，你的資金會影響你的市場節奏，你在市場跑得快，如果你錢是對手的兩三倍為什麼不跑快一點呢？但如果你的錢是對手的一半為什麼要跑快，為什麼要跟它死拼呢？我們看到很多人說我就跟他死拼到底，我就指望跑得比你快再拿到下一筆錢，這是很難的。
所以，你在制定戰略的時候，另外還有組織能力，如果組織能力跟不上，當年趕集不就犯這個錯誤嗎？我們不會管銷售，廣告打上去以後錢掙不回來扛不住了，58起來了，其實就是你的組織跟不上。從這個角度，在任何時候不能說你剛才說的高舉高打其實是一個戰略其中某一個做法。你是不是利用你的資金和更好的團隊更快的拿到更多的市場份額，我覺得不同時間點都是有不同的東西的，但是我們說這個打法跟後面的組織跟資金是需要匹配的，它是這樣的一個過程。我也不認為一個企業永遠要去長期的處在一個高舉高打，除非你是融資能力超強的人，市場上有無限的錢。
潘亂：我看您後面有《第二曲線創新》，挺多的關於高度抽象的戰略的描述，您最近在這一段你會做哪些輸入？
楊浩湧：我最近在看哲學，被善友老師給說的。我在看哲學史，想把這個大框架摟一摟。
我之前特別雜，我之前看書是說我有觀點，英文叫connecting the dots，點都聯起來，在任何時候學的東西在未來的某個時候都會產生作用，這一點我是挺相信的，我自己也是這樣的感覺。所以，我一直特別雜，我認為任何品類的，我之前有個習慣，你幹每個行業的，你給我推薦你這個行業最傳統的一本書或者兩本書，那個行業出來的最好的書一定是值得你讀的，不管是心理學的，歷史的，教育類的，美術的，其實都是這樣的。管理的架構你要去理解，心理學一定要看的，然後這些社會學的東西，再相關的就是很多人看歷史。再往全球外圍我去看一些物理的原則，去看一些規律，地心原理。
最近很多人在說進化論其實是非常有效的，其實那是生物學的一個東西，我覺得都是有很多相通的。我們說的疊代，商業模式我為什麼覺得你必須要長期疊代，跟物理學一樣的，你見過哪個物理定律它不會顛覆的？物理學的定律它就是真理？不可能的，因為你的認知永遠是有局限性的。大的世界觀的東西影響了你對一些事情的看法，再往上你發現哲學，人的本性啊，社會的組織啊，民主這些東西，很多東西它是越來越被抽象化的。
所以，我之前是在下面轉悠，每個行業挺有意思的書我都會去看，我都會覺得挺有意思的，如果你區分看就是一層外圍的，但是說實話，你覺得繪畫對你有沒有影響？我覺得長期端會有影響，它會影響你的審美，會影響你對一個產品感。你美術學的好，你對產品的sense就會好。但是你說我看了本書我就進步了，不是這樣子。所以，它是這樣的一個過程，最終的終局，所有的企業長期有機會能做到什麼來自於創業者的認知，這個認知是要持續疊代的。
每個階段接觸到的人，企業發展的階段，看到的書，受到的各種影響都會影響你。我碰到很多好的創業者，這也是樂趣所在，都是思考非常多的，半年一年就會有變化，你甚至會發現他之前說的跟你現在的不一樣了，甚至現在跟之前是矛盾的，這個都沒錯。
如果你去看十年前的這些人，再看十年後，如果他不變化，我覺得是有問題的。我認為創業者進化是疊代出來的，沒有人哪一天就深刻的一眼看到十年，二十年之後，這些人有可能存在，但是極少數第一眼就看到最底層的本質，你說兩百年前大家就看到相對論嗎？不可能的。人的認知是永遠受外部條件限制的，你認為你看到的真相，其實你真相是個內心看到的一個反映，如果人沒有眼睛，沒有感受到這些光，你看到的世界就是不一樣的，你不是對這些自然觀，這一類光敏感的話，這個世界就完全不一樣。
所以，你怎麼說這些東西真實存在，它就是一個實際存在的物質，不是這樣，因為你長著這樣的眼睛他就長成這個樣子。這些東西都是說你的認知一定是受各種各樣條件的影響在變化的。所以，他必須要去疊代，不斷的要去進化。這是創業的樂趣所在。所以，我覺得千萬不用去挑戰，很多時候創業成功是受各種各樣的機緣巧合，資本、競爭，有可能進入這個賽道的競爭小，資金很多，大潮推著你就上去了，然後很多人歌功頌德，說創始人很厲害，有些人他很倒黴，他進這個行業一頓群毆就把他幹掉了，就是這樣，很痛苦。它有很多偶然因素，資本也會影響它，競爭環境也會影響它。
所以，我覺得定位只是其中很小的一部分，定位是幫你看清楚市場的競爭環境的。定位它的本質是戰略，是讓你取舍的，在這個時間點我應該做什麼最重要的事情。我們一直說戰略是取舍，它的本質是取舍，做什麼不做什麼，先做什麼後做什麼，這些重大決策，這個叫戰略。那這些東西它有很多偶然因素，但是我覺得不用去糾結一個創始人當時說什麼，後面有什麼變化這些東西，深度的記者其實也看他的變化。
我相信好的人一定是變化的，如果你去畫條線會發現他的進化他的疊代。