做企業向來都是一件極其不容易的事，矽谷最牛創業教父本·霍洛維茨說：“在擔任CEO的8年多時間裏，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”
做大企業就像是一個打怪升級的過程，一路上有很多陷阱，一旦掉入，就很難遇見大BOSS。
如何解決這些難題，跳出成長陷阱？
我們約訪了華夏基石領銜管理專家施煒老師，以下8個問題，是無數企業深受其苦的8個陷阱。且聽施煒老師分析。
口 述：施煒 華夏基石領銜管理專家、正和塾·成長領航塾首席島師
采 訪：孫允廣
來 源：正和島
01、3年 VS 12年：中國企業輸了什麼？
孫允廣：網上有一組數據，是關於中小企業壽命的對比，日本平均12年，歐美是8年，中國這兩年會好一些，但是也不超過3年。您怎麼理解這種現象？
施煒：大部分企業沒看見黎明就夭折了，三年以內的企業基本上還屬於創業型的企業，你這個問題我們可以轉化一下——就是創業企業成功的關鍵是什麼，對吧。
我觀察優秀的企業，創業成功，主要有三個因素。
1. 要有一個可行的商業模式
這個事情本身是合乎邏輯並且有市場依據的。有客觀需求存在，企業自身又有能力去滿足。商業模式這一因素，簡稱“事靠譜”。
舉個例子，快餐需求很大，中國一半人喜歡吃面。這個機會在這兒，能不能把好的面做出來，這是一個挑戰。
2. 要有核心團隊
數字化時代，一個人創業很難了，要形成一個互補的核心團隊，有人負責銷售、有人擅長於研發或者生產、有人擅長於內部的管理，最起碼要有三四個人吧。
前兩天我參觀一個企業叫中科創達，三個創始人共同創業二十幾年。盡管彼此經常有不同意見，但一直沒有分開，並且能夠取長補短，能夠和而不同，這在中國非常不容易。
當然，創業不一定是三架馬車，馬雲是十八羅漢，馬化騰是幾個同學，都是可以的。核心團隊這一因素，簡稱“人靠譜”。
3. 要有資源條件
雷軍曾經說過一句話，聽起來很“凡爾賽”。他說，創業怎麼可能失敗呢？只要一直有錢花，就不可能失敗嘛！
我們觀察大部分企業創業失敗，就是錢袋不夠鼓，叫“淺錢袋制約”。創業者可能還沒等到事情試驗成功，錢就已經燒完了。
02、小企業註定要被巨頭收購嗎？
孫允廣：雷軍、馬化騰創業的時代，正好趕上中國高速發展。但今天中國已經是一個巨頭圍堵的商業世界，巨頭們有流量、有資本，更有非常前瞻的商業理念。
今天小企業有一些好的想法，要麼被巨頭買走，要麼就是幹不過他們。這種情況下，還有機會嗎？
施煒：創業永遠是有機會的。機會主要來自於三個方面：
1. 社會結構的變化
新生代的崛起、城鄉的變遷，會產生新的需求。比如說，現在年輕人更喜歡穿運動鞋，而不是皮鞋。
2. 技術革命
比如，手機實現無線充電，就會催生新的手機產品以及充電產品的需求。
3. 幾乎所有傳統行業都面臨再造問題
這將生成很大的機會，幾乎所有行業都可以從價值創新、運營效率、整體商業模式等維度，進行再造。誰抓住了機會，誰就有可能成功。
當然，無論是技術變革，還是傳統產業再造，大企業更有優勢。不過，我們也不用過於悲觀，巨頭也不可能囊括天下所有人才，還是會有人自己創業。這時候，他會切入一個小領域，找到一個過去沒有人發現的需求，我們把它叫作“水面下的森林”。
消費品領域，這幾年茶飲料很火，元氣森林、茶顏悅色、蜜雪冰城、喜茶等。這類故事將來還會上演。
在技術領域抓住一個小產品，實現進口替代，是中國新生代企業家們正在上演的創業故事。
03、優秀員工留不住，形成“死海效應”
孫允廣：讓很多老板頭疼的一個問題，是優秀的員工留不住，公司形成了“死海效應”。您覺得這個問題有解嗎？
備註：“死海效應”是指，公司發展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為對公司內愚蠢的行為的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的員工傾向於留著不走，也不太好找工作，年頭久了就變中高層了，這種現象叫做“死海效應”。
施煒：這個問題有解呀！因為真正優秀的企業，都不大存在優秀人才留不住的問題。
優秀人才留不住，有多種原因。可能是行業問題，工作艱苦、工作環境比較惡劣，但再困難、再艱苦總還有人幹的嘛，因此客觀條件不是主要原因。
主要原因還在於企業內部機制以及文化氛圍。
公司地點不是人才去留的決定因素。有一個很優秀的農牧企業溫氏集團，非常有名。它的地點不在大城市，而是在廣東省一個不太發達的地級市（雲浮市）下面一個縣的鄉鎮裏。
所以，我們經常看到中國有一些世界級的領先企業位於縣城甚至鄉鎮裏。我老家江蘇，有一個數百億的企業叫中天科技，做光纜全國領先，它位於臨近海邊的一個鄉鎮，一個過去條件非常艱苦的地方。
從機制來說，包括評價、考核、激勵等；此外員工的提拔、任用也非常重要。
企業文化層面，關鍵是要尊重人，發揮人的積極性，有比較好的領導作風。我把領導作風也歸到文化氛圍裏來，我覺得這才是最重要的。
留不住人，企業就要反思自己為什麼留不住人？它是一個內生的問題，由內部原因造成，不是外部的原因。
很多老板說90後不行、00後不好管，這些都是沒道理的，都是推卸責任的表現，有的時候是無能的表現。
我們最近去一些企業調研，員工大都是90後00後，工作都非常努力。只是他們的做派不太一樣。舉個例子，我今年58歲，長期做企業調研，企業都會接待。遇到70後、80後陪同，他們會幫我們拎包、拿本子，更會照顧人一些；90後、00後基本都是自己跑自己的。你要適應他們，如果你因此而產生不滿，那只能怨自己。
老一代管理者要面子，經常大吃大喝。80後、90後領導人，不跟你吃飯，或者中午吃碗面，不也挺好嘛。老同誌要學會改變自己。
相比之下，我本人更喜歡平等、民主、尊重的風格，就像《亮劍》裏趙政委那樣的，不喜歡李雲龍那樣的，那是特殊時代的需要，現在要改變了。
04、企業做大了，怎麼解決元老之爭？
孫允廣：企業做大之後還會面臨“元老問題”。可以一起打天下，卻不能一起治天下。創始人要解決這個問題好像顯得不仁義，但不解決又會把企業拖垮。您怎麼看？
施煒：這也是一個非常好的現實問題。企業是一個生命體，要做熵減運動，長江後浪推前浪，新老交替是必然的，華為、美的解決得都很好，對真正有智慧的老板而言，這都不是問題。
首先，不要人為地劃分老和新，按照資歷、年齡一刀切，都是不對的。年輕人裏面有老氣橫秋、一點活力也沒有的，老年人裏也有充滿激情的，對不對？
總體上說，老員工可能精力、體力不大夠，經驗也會有限制，但要有客觀的業績標準、能力標準，在標準面前人人平等。不符合標準的，就要更替了。
更替的時候，一定要註意新老平衡，華為領導層裏有一半人是1995年以前加入華為的，最早和老板一起創業的還有幾個。員工就像水池子一樣，有流出有流入，是動態平衡的。要是老員工都走了，全都是新人，這樣不利於文化的傳承、不利於經驗的積累、不利於知識的傳遞。
其次，要尊重歷史。有的企業之所以新老更替困難，是因為對老人補償不夠，利益機制上出了問題。人才歸根到底是一個利益問題，對老人的補償不夠，他的歷史貢獻沒有在企業市值或者激勵上得到體現，他就不走呀，幹一天他有一天的錢拿，他一旦不幹，生活質量可就大打折扣了。
因此，員工激勵既要遵循未來原則，也要遵循歷史原則。對歷史有一個交代，有一個說法。
第三，如果企業做大了，有一些輔助性領域，或者一些運作難度較小的業務，讓元老做一做，這可以讓他們煥發青春。
05、不要用保密掩飾“薪資倒掛”問題
孫允廣：有的企業還會出現“薪資倒掛”現象，剛招的一個畢業生，可能比10年老員工工資還要高。人事只好采取保密原則，但是天底下沒有不透風的墻，最後弄得很多人心裏不平衡，這個問題您怎麼看？
施煒：這是一個非常普遍的問題。
一是與通貨膨脹有關，工資整體水漲船高。二是現在對高層次人才的爭奪更激烈了，尤其是一些優秀高校的學生，一來工資就比較高。
短時間倒掛問題不大，每個周期裏（3年左右）適當調整一下就行。
最好的辦法是，對新來的大學生在不破壞原有薪資基礎上，給一些特別補助，一個月比如1萬元收入，工資給6000元，4000元是補助。等他們走上領導崗位，或者在企業發展穩定了，那時候他們也不會在意這幾千塊錢了，薪資也就不再倒掛了。
06、企業如何避免內卷化？
孫允廣：為什麼大公司越來越內卷了呢？
施煒：內卷來自於農業經濟學，同一塊土地上，一開始投入資源改良土壤、增施化肥，增加的資源能帶來產量的增加。到了一定邊界之後，資源投入增加，產出卻不再增加了，這就叫內卷。
實際上，簡單一句話就是，無效能量在組織內部堆砌。比如說人浮於事，很多人效率低下、不幹活，或者三個人幹一個人的活，都叫內卷。
內卷不光國有企業存在，民營企業也大量存在，但主要是企業家的原因。
第一，對組織變革關註不夠。通過結構變化、職位變化、用人變化，就可以把不做功的能量剔除掉，減少冗員、減少層級、減少浪費、減少復雜性，就不內卷了。
第二，要堅持理性主義。按照客觀規律辦事，通俗地說就是心要比較硬。心比較軟的老板，一般解決不了內卷，一看周圍都是自己的人，都是親朋好友，他肯定是內卷的。
理性主義的背後是市場經濟原則，要接受外部競爭約束。企業領導人一定要有股份，沒有股份就沒有這種驅動力，請來一個職業經理人，給一點年薪，還叫他去得罪人？這就不現實了。
07、怎麼區分老板是不是在給你“畫大餅”？
孫允廣：我們經常講馬雲比較“愛吹牛”，任正非其實也“愛吹牛”，當年華為還在初期，他就說“未來通信市場三分天下，華為有其一”。
創業是一個從0到1的過程，怎麼區分老板是在畫餅，還是合理暢想未來呢？
施煒：成功了就是理性的，不成功了大家就說他吹牛了。
不能說是“吹牛”，有的企業家戰略意圖高遠，企業比較小的時候，就有宏闊、長遠的願景。我們怎麼去判斷這個願景是可以實現的，還是僅僅是個空想呢？有一個關鍵就是——找到事情成功的邏輯。
任正非一開始就把邏輯想清楚了，他很多文章裏都說，我們華為運氣好，一下子掉入到一個波瀾壯闊的大海洋中，就像一艘船一樣，隨著波浪起伏。
這個浪是什麼呢？諾大的中國和全球市場，通信從電纜到光纖，從有線變為無線，從模擬信號變為數字信號，這個大背景下一定會產生巨頭的，這是一個必然邏輯。
市場環境這麼好，華為怎麼取勝呢？靠性價比，產品品質好、價格還便宜，還有團隊提供專業性服務，讓客戶滿意。於是，就要找最好的人、給最高的工資，也給他們文化激勵。也就是說，華為在很小的時候，就找到了勝利的邏輯。
馬雲也一樣，中國這麼大市場，有大量買家和小生產者，所以需要一個對接平臺。如果這事發生在非洲、東歐，或者北美的加拿大，都不可能實現。
這就是願景背後事物演變邏輯的必然性。找到“必然”，就不能叫吹牛。
08、再小氣的企業家，也要給員工多發點錢！
孫允廣：有人說，一個企業最大的天花板往往是企業家本人，您怎麼評價？
施煒：這是絕對的！
我一直在講，從機會成長到系統成長，從人治到法治，企業要做大，老板要有“兩個不要放任”。
第一，不要放任自己的習慣。有的老板愛喝酒，每天喝三兩酒，你都肝硬化了還喝？要不要命了？影不影響工作？有的人還作風粗暴，影響員工心情。如果一個人連自己習慣都不能改，還能幹成什麼大事業嗎？
第二是什麼呢？不要放任本能，就是人性。人性有輝煌的一面，也有幽暗的一面。人都是追求權力的，包括影響力；人也都是趨利避害的，在意和保護自己的利益。
要想成為一個偉大的企業家，哪怕再痛苦，也要改變一些人性中的東西。
一些大老板，比一般老百姓還要小氣，錙銖必較，去菜市場買個菜，也要跟小販講個價，也想多拿一棵蔥。這是人性通病。
但當了老板，就要跟人性博弈。再小氣的老板，也要給員工多發點錢，要超越別人的期望，才能讓人家有工作的動力。我也經常給別人發錢，發的時候很痛苦，但你冷靜下來仔細想想，還是多發點好。
除了“兩個不要放任”，還要升維思考，要進入到一個新的認知裏。佛家講“空”，空就是打破現有空間的約束，提高視野，進入到一個新高度。改變習慣和本能叫境界，認知提升叫智慧。
格局決定結局。祝旗開得勝。